經理人月刊 10月號/2018第167期 (電子雜誌)

Editor's Note  編輯台時間

1000天的安全，不保證1001天

第一個問題：請你看看你的書架上，有《黑天鵝效應》這本書嗎？
如果有，你還記得起自己當初為什麼買下這本厚厚的書嗎？原因不外乎：覺得自己「想知道」或「該知道」這本書在講什麼。
第二個問題：你從頭到尾、逐字逐句看完《黑天鵝效應》了嗎？
我先猜測「沒有」好了，然後追加一個問題，當你看到《黑天鵝效應》作者的最新力作《反脆弱》出版時，你是不是又買回家了？關於你到底有沒有看（完）的問題，暫且擱住。
第三個問題：當你開始在報章雜誌上，看到一些出乎意料、大爆冷門的人事物，被冠上「黑天鵝」的封號時，如果有人問你「黑天鵝」是什麼意思，你可以清楚而完整的提出解釋嗎？我認為，可以做到這件事的人，應該「不多」；不過，覺得自己至少可以說出個大概的人，應該「不少」。
正好處在這不多、不少之間的我，當初因為覺得想知道、該知道，因而買了書；而且長年來書架上沒看過/完的書，總是多過看過/完，最後只知道了基本而粗淺的定義。於是，我忍不住好奇，也代替讀者發問：理解而接受黑天鵝效應（有些事情，你永遠預期不到，也別自以為是地想「精準預測」，但是它一旦發生，往往會帶來毀滅性或突破性的結果）的存在，到底有什麼意義？而既然黑天鵝是任憑你天縱英明、無論你絞盡腦汁也捕捉不到的，那難道只能束手無策、坐以待斃？
這就是我們製作這期封面故事的起點：真正深入作者的創作理念，搞懂一個你這些年來都似懂非懂的概念，畢竟作者在相關著作裡，反反覆覆就是在「ㄉ一ㄤ」那些事前自以為無所不知，事後滿嘴後見之明的你我。
我很喜歡在《黑天鵝效應》裡，作者引述的一段話：
根據我所有的經驗，我沒有遇到任何……值得一提的事故。我在整個海上生涯中，只見過一次遇險的船隻。我從未見過失事船隻，從未處於失事的危險中，也從未陷入任何有可能演化為災難的險境。
說這段話的人是個英國人，叫做Edward John Smith，時間是1907年。從Smith的發言裡，你可以研判他的工作是在船上。他最終死於1912年，那一年，鐵達尼號（Titanic）發生了史上著名的船難。沒錯，Smith就在鐵達尼號上，他是船長。
讀到這裡，你再重讀一次Smith的那段發言，再多的「過去從未」，也沒辦法讓你安心地預期「未來也不會」；而只要一次的「始料未及」，就足以讓人追悔莫及。
人很矛盾，總是把我們處於「不確定」的年代掛在嘴邊，卻又從來沒有停止過想要預測未來、解釋過去。認知到有些事，你就是預測不到、預防不了，或許會提醒我們回到謙卑、無知的狀態，避免做個「貌似聰明、卻極其脆弱的人」。



總編輯 齊立文

Back to Basics 主題學習

金融風暴、川普當選，為什麼不可預測的是一再發生？

一次讀懂黑天鵝效應 52

52危機評估、控管都是徒勞，
不如跟隨變動，找尋發展機會

看圖學管理大海 報


57 黑天鵝效應10個關鍵字

Part1.4本書，解讀黑天鵝現象

64 別低估機率與時運的影響力
結果好壞與實力不一定相關，
可能只是運氣好而已

66 不是每件事都能合理推演、解釋
你的「已知」會局限思考，
導致預測失準、計畫失利

68 黑天鵝之下的生存法則
你無法預測風險，
但可以培養適應變動的特質

70 當制度成為催生黑天鵝的潛在因素
一件事如果缺乏「切身利害」，
人容易犧牲他人取得利益

Part1.4本書，解讀黑天鵝現象
64 別低估機率與時運的影響力
結果好壞與實力不一定相關，
可能只是運氣好而已
66 不是每件事都能合理推演、解釋
你的「已知」會局限思考，
導致預測失準、計畫失利
68 黑天鵝之下的生存法則
你無法預測風險，
但可以培養適應變動的特質
70 當制度成為催生黑天鵝的潛在因素
一件事如果缺乏「切身利害」，
人容易犧牲他人取得利益
Part2.為什麼預測會失靈？
72 確認偏誤
只參考與想法相符的資訊，
永遠看不清楚事件的全貌
74 敘事謬誤
過度解釋、合理化訊息，
等於告訴大腦「停止思考」
76 存活者偏誤
高估獲得成功的機率，
容易低估對危機的認知
78 戲局謬誤
真正的風險來自計算之外，
理論、原則不一定適用
Part3.強化反脆弱體質
80 不再將問題視為「問題」
你無法扭轉已發生的事，
但可以決定是否被它影響
82 用刪去法找到正確方向
每次失敗都是有價值的資訊，
捨棄壞的，好選項就會出現
84 在最高與最低風險情境中鍛鍊
安全牌其實並不安全，
你只能學習降低損失
86 提高自己應對巨大衝擊的籌碼
事情沒有最壞只有更壞，
面對未知，保持彈性才是解方
9個智慧決策法則
88 面對黑天鵝侵擾，
如何堅固自己、減低傷害？
Part1.4本書，解讀黑天鵝現象
64 別低估機率與時運的影響力
結果好壞與實力不一定相關，
可能只是運氣好而已
66 不是每件事都能合理推演、解釋
你的「已知」會局限思考，
導致預測失準、計畫失利
68 黑天鵝之下的生存法則
你無法預測風險，
但可以培養適應變動的特質
70 當制度成為催生黑天鵝的潛在因素
一件事如果缺乏「切身利害」，
人容易犧牲他人取得利益
Part2.為什麼預測會失靈？
72 確認偏誤
只參考與想法相符的資訊，
永遠看不清楚事件的全貌
74 敘事謬誤
過度解釋、合理化訊息，
等於告訴大腦「停止思考」
76 存活者偏誤
高估獲得成功的機率，
容易低估對危機的認知
78 戲局謬誤
真正的風險來自計算之外，
理論、原則不一定適用
Part3.強化反脆弱體質
80 不再將問題視為「問題」
你無法扭轉已發生的事，
但可以決定是否被它影響
82 用刪去法找到正確方向
每次失敗都是有價值的資訊，
捨棄壞的，好選項就會出現
84 在最高與最低風險情境中鍛鍊
安全牌其實並不安全，
你只能學習降低損失
86 提高自己應對巨大衝擊的籌碼
事情沒有最壞只有更壞，
面對未知，保持彈性才是解方
9個智慧決策法則
88 面對黑天鵝侵擾，
如何堅固自己、減低傷害？


Focus本期焦點

90 CEO管理講堂／ 信驊科技董事長兼總經理 林鴻明
不做me-too產品，打造first mover競爭優勢
98 策略人物／ 賓州大學（University of Pennsylvania）校長  埃米•古特曼（Amy Gutmann）
善用校友網絡、孕育創新人才，推廣教育資源擴大全球影響力
100 接班人物／ 台中精機董事長  黃明和
挺過家族企業一夕垮台的體悟：提早布局，培養接班人的市場敏感度
102 轉型人物／ Accupass活動通亞太區總經理  黃柏翰
扮演顧客與資源的媒合者，售票網站躍升最大活動平台

Column專欄       

12 編輯台時間  齊立文／ 1000天的安全，不保證1001天
16  小編信箱  張文杰／ 待在發展性較差的部門，想內部轉調，該怎麼做才會成功？
18 社長學步集  何飛鵬／ 換血前，請說清楚、講明白
20 行銷學與用  謝明慧／ 為消費者省麻煩還不夠，有獨特價值主張才能被記住
22 績效管理4.0  吳安妮／ 拋開成本與利潤導向的思維，聚焦於不折舊的策略性智慧資本
24 管理顧問的工具箱  徐瑞廷／ 創意先行、數據輔助，Netflix將是媒體業的重大威脅！
26 活用財務學管理  龔汝沁／ 公司各部門的經營數據，是否該透明、公開分享？
28 企業風險管理  萬幼筠／ 打造「紫色型人才」，從數據報表中尋覓商業智慧
106 數位金融荼靡  劉奕成／ 認識消費者不只要叫得出名字，更要記得他們的喜好與習慣
108 職場賽局  Cortilia Lin／ 大小主管個性不合，只能卡在中間裡外不是人？
110 創業家大小事  郭家齊／ 找出消費者最渴望的使用情境，做好使用者最在乎的服務
112 職場溝通塾  黑立言／ 團隊最重要的資產是人，員工投入度愈高，企業發展愈久
144 思考脈絡  蕭瑞麟／ 星野集團的資源翻新法，將「痛點」化為「魅力點」


Ideas Update管理在線

30 《The Atlantic》／ 從email、文章的用字遣詞，推敲員工情緒與忠誠度
31 《Fortune》／ 萊雅、LVMH進駐育成中心，探索科技帶給時尚的可能
《Adweek》／ 美食頻道網提升點閱率祕訣：影片短、採俯瞰視角
32 《Fast Company》／ Spotify創辦人的工作規畫術：無情地把時間留給自己！
33 《THE 21》／ 日本2018商品趨勢解讀：「暢銷但小眾」當道！
《HR Magazine》／ 制定「社交媒體政策」，避免員工失言波及企業品牌
34 《Entrepreneur》／ 13歲創業家把好奇心變商機，不傷牙齒棒棒糖年賣1.5億元
35 《Courier》／ 沒有設計師、倉庫和工廠，家具品牌年營收50億美元
《Associe》／ 2025日本大危機：千萬打工族貧窮度日
36 《Strategy+Business》／ 多說yes、少說but，先接受對方觀點，才能溝通
37 《Inc.》／ SwanLeap用AI分析，告訴你怎麼送最划算
38 《MIT Sloan Management Review》／ 主管服務「企業」而非「個人」，才適合帶領組織發展


信驊科技董事長兼總經理 林鴻明P.90

賓州大學校長  
埃米•古特曼（Amy Gutmann）P.98

台中精機董事長  黃明和P.100

Accupass活動通亞太區
總經理  黃柏翰 P.102


P.30