商業周刊 2024/5/23第1906期 (電子雜誌)

3國直擊！亞洲最富新加坡到最窮孟加拉，都有它身影
百億珍奶全球戰記 慢慢來，比較快！
台灣營收冠軍50嵐海外變身KOI，突圍中國夾殺
「自己人」讓它30年不敗》一張圖培養小店員上國際、儲備幹部受訓領7萬
 
中國玩加盟開上萬店，為何它海外全直營？
去貧富差距越大國家，為何越有利？
「知道自己適合什麼，比一直看別人重要！」


在台灣，你就算沒喝過，也一定看過五十嵐。它並不花俏，卻是無數台灣人從小喝到大的童年回憶。
如今的手搖飲品牌多不勝數，蜜月期縮短，汰換速度加快，但幾乎沒做行銷的五十嵐，卻能長紅三十年不敗。
台灣最具指標性的兩家手搖飲上櫃公司，一是六角，二是聯發國際，去年營收分別為四十一億元、七億四千萬元。五十嵐雖未上市，但側面了解，其國內外營收早已突破百億元，為全台營收最大的手搖飲品牌。
其中最值得注意的是，五十嵐體系的其中一支，中區五十嵐與它的國際品牌KOI（以下合稱KOI），今年營收將突破百億，且海外營收占比達七成。
從美國、杜拜，到寮國、柬埔寨，都有它的直營門市。它也是唯一一家，完整布局東協十國的台灣手搖飲品牌，南向經驗豐富。
儘管多數台灣人對KOI很陌生，但商周採訪近十家手搖飲業者、上游供應鏈、餐飲專家，發現它是不少圈內人想研究的對象。
「『穩定輸出』是餐飲業最難的一件事情，KOI就是把穩定度做到極致！至少你不會踩雷，在哪裡喝都是熟悉的味道，」珍煮丹董事長高永誠分析，光是每間門市喝起來要一致，就代表背後的人才聘用、教育訓練、供應鏈管理、產品品管，每一個環節都要到位。
「現在中國（茶飲品牌）非常強，我其實不覺得全球直營是正確的打法，但KOI是例外！」曾輔導過多家茶飲品牌，擔任中國蜜雪冰城、古茗顧問的台灣服務業發展協會總顧問李培芬說。
這間元老級手搖飲，是如何一步步發展成今日規模？
這要從核心人物、人稱「馬姊」的馬雅芬談起。
她是五十嵐創辦人馬紹維的大妹，淡江法文系畢業，曾任職台北西華飯店、台中長榮桂冠酒店的櫃檯業務。由於外語能力好、企圖心強，她很快就被麗星郵輪挖角，擔任首批創始員工，負責服務VIP團客，幾年後因為受不了同事們的鈎心鬥角，毅然放棄高薪，回家向哥哥學搖茶，正式加入五十嵐。
如今，她擔任中區五十嵐董事長，旗下店數占全台五十嵐逾四成四，也是版圖最大的區域。
這一次，商周加入馬雅芬的巡店行程，走訪三座城市，貼身採訪觀察。
我們發現，五十嵐最核心的DNA，竟是一套被內部戲稱為近親繁殖的「自己人策略」——包括台灣市場的內部創業制，拓展海外市場後的全球直營、供應商與合資夥伴選擇、人才培育機制等，幾乎所有商模都由此延伸而來。
我們的第一站，來到台中。這裡，不僅是馬雅芬拓展中區五十嵐的起點，也是他們將「自己人」概念發揚光大的地方。
原來，全台灣的五十嵐營運可以被細分成四區：台南由創辦人馬紹維親自經營；高雄由他的當兵同袍郭宗峰負責；北區由他的大學同學樓更深主導；中區以及外島則歸大妹馬雅芬管理。各區獨立經營，各自向台南總部回報。人員組成全是創辦人的熟人，不難看出其「自己人」的濃厚色彩。
有趣的是，馬雅芬又把這個概念往前推了一步。
二○○二年，當她在台中站穩腳步，把SOP編定成冊之後，也比照多數手搖飲，對外開放加盟，好擴大展店。
但短短兩年後，當時只有二十八間店的中區五十嵐，就宣布關閉外部管道——從此，他們不再開放外部加盟，唯有資歷兩年以上、接受過完整訓練和考核的店長或員工，可申請內部加盟，至今不變。

》》同業開放外人加盟拚速度，她卻拒絕
》》顧品質！自己人才能好好重現品牌
開放外人加盟，明明就是速度最快、成本最低、最能衝刺品牌能見度的方法，她為什麼不要？
「自己人的優點就是品質。用內部員工，我不用再重新訓練，他就可以顧好品質，把一間間店好好的複製起來，」馬雅芬說，這是她做出抉擇的主因。

 

打造複利團隊
文╱劉佩修

    這期封面故事，是一連串選擇「不」與「要」的故事。
    去年，我們追蹤中國珍奶業者，如何快速擴張，在全球取得珍奶話語權，甚至有業者悲觀預估，台灣珍奶優勢，剩不到五年。
    但今年，我們看到一個樂觀的故事，有人在強敵環伺下，以慢打快，走出自己的路。
    手搖飲老牌五十嵐，大家耳熟能詳，當同業大玩社群、聯名，它卻默不作聲。沒想到，其中的中區五十嵐以KOI為名，在海外十三國、建立近六百家門市，從亞洲最富國到最窮國，都有它的身影。
    比起中國同業動輒上千、上萬家，六百家規模不大，但它採直營制，與前者採加盟展店非常不同。直營，意味著到每個市場，報關、物流、經營、管理、服務、人員訓練，全要自己來。
    這背後，是打長期戰的決心。相較對手打造原物料供應鏈、上市打資本戰、用加盟店快攻，KOI全都說「不」。它「要」的是，培養全球採購力，摸熟海外一切流程，用自己挑選、訓練的人才，派往各國抓緊營運。
    擴張速度慢，但淨利率高，因此，它能專注打造高效團隊，把利潤回饋給人才，吸引台灣年輕人組成海外軍團，外派新市場磨練，以戰養戰。
    他們稱這是「自己人策略」，自己人的核心意義是信任，將員工與夥伴視為自己人，嚴格挑選、培訓，大方分潤、授權。
    相較於人海戰術，它採取精兵策略。這相當麻煩，意味著你要投注極大心力關注人才與制度，但這也是最難模仿的競爭壁壘。
    這是打造「複利團隊」的思維，每一步都像存一筆本金，經過時間發酵，將產生意想不到的效果。
    例如，KOI在新加坡設立總部，外派人才負責新市場，慎選當地合資對象，並嚴格訓練門市員工，這四項都不容易；但一一克服後，建立起流程與制度，下次要設新據點，就能用先前經驗去優化，事半功倍。
    策略沒有對錯，只有適不適合；在珍奶大戰中，有人專注前端，賺原物料供貨的錢；有人重視後端，以行銷聲量取勝；有人把重點放在人才，專注打造複利團隊。而時間，就是最好的裁判。

 

─封面故事─
60  3國直擊！亞洲最富新加坡到最窮孟加拉，都有它身影
    百億珍奶全球戰記 慢慢來，比較快！
64  一起搖茶的「小朋友」變跨國台幹
五十嵐紅30年秘訣：自己人
71  每天健身、72小時飛3國巡店：
只喝全糖飲料的鐵人女董
72  美元訂薪水、小店員做到出國管店
    KOI跨國戰隊養成揭密
75  13國團隊連一起視訊都難？
KOI一場雪克杯大賽激發向心力
76  不插手做原料、出海卻「全自助」
拆解KOI供應鏈關鍵3招
82  中國手搖「不要面子」快攻戰略
    台灣珍奶慢慢來如何贏？

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