狀況二：董事長回覆「我是交代好好照顧」。
 
然後呢？！畢竟這間客戶還是賺錢的，只是少賺、不是沒有賺；可是可以因為身分是董事長好朋友開的，就可以減損公司原本應得的獲利嘛？！
 
狀況三：董事長回覆「我沒有這樣交代」。
 
這裡必須考慮董事長是真的沒有交代，還是不好意思承認有交代。真的沒有交代，表示這一連串審核及核准的人都有問題；不願意承認有交代，這是甩鍋給這一連串核准的人，後續要不要對這一連串核准的人究責。
 
狀況四：董事長根本不予回覆。
 
這樣情況，除了無法達成確認的目的，還讓產品經理、業務處長、財務長、總經理等烙下小布不相信他們職業操守的印象。
 
很多事情的因果關係不是單純一對一的關係，相對低價銷售不只是造成毛利減損這一個結果；只要相對價差足夠大，另一個結果是紊亂市場銷售秩序的流貨（故意將某一個銷售區域中的貨品銷售至其它區域）。因此不應在較低毛利的這一件事情糾纏，畢竟這間客戶仍然是賺錢的，只是少賺、不是沒有賺；應該確認有沒有造成「流貨」這個更為嚴重的負面影響，以及是否有人從中不當得利，最後將所有相關結果一併與董事長報告（這樣改善價值才大）及請示。
 
小布遇到第三個情境上的問題，如何確實驗證疑問？
 
現在確認方向已經重新設定，可是本案例中內部申請紀錄完整、符合公司作業流程規定；而且小布想要驗證的疑問，「是否具有影響市場銷售秩序的流貨行為及是否有人從中不當得利」等，不是從公司內部可以觀察出來的現象，更不可能大喇喇地去問「你們有沒有流貨？有沒有從中中飽私囊？」如果是這樣去問，不是被轟走、就是被當成神經病請走。
 
凡事躬身自省，自己還有沒有漏掉的資訊、還有沒有尚未注意的細節？當自己無法從內部獲得更多的資訊時，可以思考向外求（收風或尋找吹哨者）。在小布的經驗中，收風對象或吹哨者可以分成9類（此處不作敘述，第6.2節將詳細說明），其中建議優先尋找價值關係的銜接者（例如某公司供應鏈的成員、某項價值傳遞過程的成員）、利益關係的競爭者（例如某公司或某人的競爭者、另一名已知的舞弊或疑似舞弊者等3類。）