就定位：屁股管理學．10堂課變身職場鋼鐵人

堅定志向，未來是應該從小就做好準備；
人生向上，永遠都要為下一刻準備就位。

　　該懂的事你往往都不懂；小職員、大老闆，每個人都應該懂得管理學，才能做好本位，準備就緒，一飛沖天！

　　「Where you stand depends on where you sit」──邁爾斯定律是這麼告訴我們：職位決定了我們的立場。而立場，又將決定我們思考的方式與作事的方法，換句話說，不就是位置決定了腦袋嗎？

　　你該在什麼位置？你要在什麼位置？你想在什麼位置？

　　而當你到了你所在的位置，你又該如何去做事？真正符合你「位置」的「做事方法」就在這本書裡！「人」是最偉大的資源！越是卓越的領導者，越會尊重和珍惜每個人的存在，學會重視團隊並建立共同的目標以及創造團結的氛圍。

　　身為領導者必須懂得掌握與下屬的互動與心理，瞭解他們的個性與專長，給予明確方向並適度授權、定期稽核也適時支援、循循教誨並正向引導，讓他們成為能獨當一面的專才，使他們能在適當的位置上對未來做好準備。

　　本書作者想跟讀者們分享，該如何在自己的位置做好自己的事，還有該如何當個稱職的管理者，幫助下屬輕鬆就定位，一起創造美好未來！

作者簡介

王祥瑞

　　企業管理專家、知名作家，著有《先做人後做事》、《李嘉誠談做人做事做生意》等多本暢銷書籍。

一 對的人，用在對的事

人不用心，無法成事；而企業的心正是人！企業無人，又豈能成功？！

留住團隊中的關鍵人才
你的領導生涯中，是否曾經聽過這樣的話？
「能夠有這個機會成為團隊的一員，我真的很開心。但我想，也該是我離開的時候了。這跟您沒關係，也不是和同事處的不好，能和大家一起共事，是我難得的寶貴經驗。但我想，或許該換個地方，才能有更多的機會來提升自己。」

你可以微笑著祝他順利，並告訴他，要是他還要回來的話，你很樂意考慮。但是，你的微笑並沒有真正反映你真實的情感—因為類似的事已非首次，以後也將會繼續發生。

在今天，人才流動速度越來越快，類似於「跳槽」一類的事不足為奇，也不算是個問題。但若其他公司沒有作出高薪或是升職的承諾卻仍是能把優秀下屬給挖走，這可能就真是個問題了。如果原因不是金錢、不是更高的職位，那是什麼呢？這個問題，你可得要好好想想。

一個公司要向前發展，一個領導者要創造業績，離不開優秀傑出人才的輔佐，只有這樣才能成就大事。三星集團創始人李秉哲，一直堅持「人才第一」的經營理念。從幾十年前，在韓國漢江河畔，一家銷售大米、麵粉，兼營蔬菜、水果和魚類出口業務的小商鋪，到如今，已成為家用電器和電子行業中執牛耳的品牌。可以說，遠到各朝各代，近到大小公司，若沒有傑出人才效力，王朝是不會興盛，而公司也不會發達。

但人才到底為何離開呢？下面是一些可能的原因：
● 下屬們認為你並不是一個好主管，他們覺得替別的人工作更值得。
● 你的團隊名聲不好。下屬們認為，只要他們不離開這個團隊，晉升的機會就少得可憐。
● 你表現得太想留住下屬。他們認為時間一長，你就會盡力阻止他們離開。這樣他們一有機會就會馬上離你而去。
● 下屬們覺得你不會欣賞他們作出的努力。如果他們一分錢都加不了，那麼至少可以找個能夠賞識自己的老闆。

當然，除了這些還會有很多其他的原因。但不管是什麼，團隊中人才的流失，都將直接威脅到你自身的地位和發展，必須阻止此一現象的持續發生。

領導學專家麥斯威爾說：「辭職的人想離開的是人，不是公司」。首先，仔細反省一下自己的「所做所為」。然後，參考下面的幾條建議：

1. 禮賢下士，招攬人才
招攬傑出人才，不要擔心他們搶走了風頭。有些主管出於嫉妒，常常故意找麻煩東挑西撿地直到最後把有才能的部下擠走。這樣損失的最終還是自己，削弱了團隊整體的競爭力。

2. 給予利益，留住人才
傑出人才之所以留在身邊，是因為他們希望從你這裡獲得最大收穫，也只有在這種情況下，部下才能最大限度地貢獻力量。所以對於傑出人才要給予一定的優待與利益。

3. 做出調查，弄清原因
你也可以試試另一種方法。調查一下其他公司是怎樣運作的？他們的優勢何在？然後留意別人告訴你的每一條意見，著手進行改革。

4. 該放就放，再想也沒有用
你的手下會不會是「身在曹營心在漢」的下屬？不要小看這一點，如果你的團隊業績平平，或者你緊抓著員工不放，替你工作的人就會心不在焉。你不需要這樣的人，把願意留下來的人留住，該走的就讓他走吧。

一個公司潛力的大小，要看這個公司擁有多少人才，以及對人才重要性認識程度的多寡。傑出人才正是主管手中的一大法寶。

庸才、蠢材、英才都是人才
美國著名的管理學家杜拉克指出：「有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，我的用人決定，不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。」

世界上沒有不存在任何缺點的人，管理者的要訣之一，在於如何發揮員工的長處，而不是尋找十全十美的「完人」。如果不能見人之長，用人之強，而是念念不忘其短，勢必會產生歧視人、壓制人的現象。

詹姆斯．柯林斯在《從優秀到卓越》中曾提到，蒙牛集團的用人觀點：「如果你有智慧，請你拿出來；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不願意流汗，請你離開！」在合適的時間、合適的地點，選擇合適的人選，這就是牛根生用人的「三合模式」。人才是否能夠成材，最要緊的還是在於領導者是不是有一種鑑別人的眼光，賦予每個人最適宜的位子，讓人力資源達到最佳配置。這樣一來，員工無需領導者的過度干預，便能把事情處理的有條有理、妥當安適。

但識別人才的眼力並非人人都有。怎樣識別人才？
聽其言、觀其行，不為耀眼的文憑和浮誇的口舌所惑。有的管理者不願看到員工們的缺點，認為一個人的缺點會削減他的能力。但其實，公司裡每一個人若都能毫無保留的暴露自己的缺點，反而是識別人才的大好時機，石頭就是石頭，金子就是金子，管理者要儘量掌握員工的特點，並使之得到充分的發揮，做到人盡其才，物盡其用。那樣，石頭也罷，金子也罷，統統都能成為真正有用的東西。

在職位分配上，合格的管理者會慎重行事，不僅對將要擔任職務之人的責任和義務應有充分了解，對每個下屬的特長更要了解清楚，做到周密的調查，並盡可能聽取各方面意見，「為事擇人，人盡其職」，把員工安排到最恰當的位置上，成為最佳組合。

缺乏識別人才能力的人，儘管他們本身工作非常努力，卻常常落得因業績不佳而被降級、減薪。他們常常對能力平庸的人委以重任，反而冷落了那些有真才實學的人。其實，所謂的人才，並不是能把任何一件事都做得很漂亮的人，也未必是一個非常聽話、小心謹慎的人，而應當是能在某一方面做得特別出色的人。

李嘉誠在總結自己的用人心得時，曾生動地說：「知人善任，大多數人都會有部分的長處，部分的短處，好像大象食量以斗計，蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。就如在戰場上，每個單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵熟，但最重要的是首領應十分清楚每種武器及每個部件所能發揮的作用⋯⋯統帥只有明白整個局面，才能做出出色的領導和指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以及取得最好的效果。」