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溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)

溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)

Quality Software Management, Volume 3: Congruent Action

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內容簡介

這套書被譽為軟體開發的「第五項修練」!

產品、績效做不好,可能問題就出在「管理」!

在科技業,常常是技術能力最強的人被拔擢為主管,不管他們想不想當主管。然而,這可能是一個夢魘——因為,軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。

本書是「超有效的職場心理學」、「超實用的主管自我養成法」。

溝通不良,人際衝突不斷發生,怎麼辦?溫伯格認為:身為主管必須主動去改善「管理的品質」,想要改變別人之前,要先改變自己的態度和思考模式,「如果你無法管理自己,就無權管理別人。」而且,有效的管理者必須知道該做什麼,而且說到做到,言行一致;他們的想法與感受,必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局(congruent)的作為來管理:要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學,正是一般主管最缺乏的,科技工具也無法幫助你,你得要揣摩、嘗試、自我調整,還有本書提供的架構與內容可以幫助你。

例如作者指出,職場上的衝突,通常來自於不適當(不一致)的人際因應方式:指責型、討好型、超理智型、愛或恨型、打岔型。習慣於這類人際互動的組織,還會有「成癮症狀」。

而且,由於每個人都不一樣,都各有偏好,根據梅布二氏人格類型指標(MBTI),在四個向度上,人可以分為:
 E(External,外向型)或I(Internal,內向型),依你如何取得能量。
 S(Sensing,感官型)或N(Intuitive,直覺型),依你如何獲取資訊。
 T(Thinking,思考型)或F(Feeling,感覺型),依你如何做出決定。
 J(Judging,判斷型)或P(Perceiving,覺察型),依你如何採取行動。
所以必須去了解同事及員工,本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人,不僅自己言行一致,也能夠因應他人「不一致」的行為,引導他人,以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。

本書的主題包括:了解各種人際關係因應方式,尤其是在壓力下的因應方式;如何挑選經理人;梅布二氏人格類型指標(Myers-Briggs Type Indicator, MBTI);柯爾塞和貝茲的16種人格類型;自尊的角色;將言行不一的行為轉化為有效的行動;了解並治療成癮行為;如何創造並管理高生產力的團隊。

 

作者介紹

作者簡介

傑拉爾德‧溫伯格
傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)是美國軟體工程界大師級的人物。在40多年的軟體業生涯中,他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫(美國第一個載人太空計畫),並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家,因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年,溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻,入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」,此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。

溫伯格共寫了30幾本書,包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎?》、《領導的技術》、《從需求到設計》(以上由經濟新潮社出版)、《程式設計的心理學》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》等等,這些著作主要涵蓋兩個主題:人與技術的結合;人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家,溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人,他的網站是http://www.geraldmweinberg.com



相關著作:《從需求到設計:如何設計出客戶想要的產品(十週年紀念版)》《你想通了嗎?——解決問題之前,你該思考的6件事》《顧問成功的祕密(10週年智慧紀念版):有效建議、促成改變的工作智慧》《溫伯格的軟體管理學:擁抱變革(第4卷)》《溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)》

譯者簡介

陳琇玲
譯者簡介
陳琇玲(Joyce Chen)美國密蘇里大學工管碩士,曾任嶺東科技大學講師、行政院國科會助理研究員、Alcatel Telecom系統程序專員、ISO 9000主任稽核師暨TickIT軟體品質稽核師,現專事翻譯、譯作甚豐。相關譯作包括《第五項修鍊III—變革之舞》、《杜拉克精選:個人篇》、《ERP進階實務》、《供應鏈策略管理五大修練》、《市場的真相》、《搜尋未來》、《川普清崎讓你賺大錢》、《投資大趨勢》、《2010大崩壞》、《溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)》(合譯)。


 

目錄

目次
致台灣讀者 傑拉爾德‧溫伯格
Preface to the Chinese Editions
〔導讀〕從技術到管理,失落的環節 曾昭屏 
前言

第一部 管理自己
1 為何關照全局對管理來說是必要的
1.1 知與行之比較
1.2 必要多樣性法則
1.3 關照全局的管理之重要性
1.4 隨機過程的第一要素
1.5 擁抱未來
1.6 心得與建議
1.7 摘要
1.8 練習
2 挑選管理階層
2.1 從哪方面著手做有利
2.2 管理的單一面向挑選模型
2.3 應用這項模型的結果
2.4 選擇與一致性
2.5 支持選擇之願景
3 人際因應的方式
3.1 關照全局的因應:自己、別人與情境
3.2 指責型
3.3 討好型
3.4 超理智型
3.5 愛或恨型
3.6 打岔型
3.7 自尊的角色
4 將不一致的行為轉變成關照全局的作為
4.1 關照全局的作為
4.2 將指責轉變為肯定的行為
4.3 將討好轉變為關照或順從的行為
4.4 將超理智轉變為專注且合理的行為
4.5 將愛或恨轉變為有利聯盟或友善競爭
4.6 將打岔轉變為有趣或創意十足之行為
5 朝關照全局邁進
5.1 重新制訂內部訊息
5.2 應付強烈感受
5.3 向關照全局邁進
5.4 關照全局對經理人的意義何在

第二部 管理別人
6 分析經理人的職責
6.1 決定與指派
6.2 傾聽
6.3 跟催
6.4 評估品質
6.5 人事決定
6.6 管理 
6.7 關照全局的經理人會做什麼
7 認清個人的偏好差異
7.1 同樣的對待不等於公平的對待
7.2 偏好
7.3 梅布二氏偏好
7.4 取得能量
7.5 獲得資訊
7.6 做出決定
7.7 採取行動
7.8 為什麼要用梅布二氏人格類型指標?
8 氣質的差異
8.1 四種控制類型
8.2 瞭解人的四種氣質
8.3 氣質之具體呈現
8.4 以氣質做為瞭解工具
9 差異就是資產
9.1 差異為什麼是資產
9.2 藉由挑選模型進行管理
9.3 藉由系統化改善模型進行管理
9.4 文化差異
9.5 性別差異
9.6 其他顯著差異
10 不一致的模式
10.1 時間跑哪兒去了?
10.2 討好模式
10.3 指責鏈
10.4 成癮週期
11 人類行為這項技術
11.1 尋找一個適用模型
11.2 薩提爾人際互動模型
11.3 意義是如何發展出來的
11.4 風格與意圖之比較
11.5 訓練有素的人類行為技術專家

第三部 達成關照全局的管理
12 治療對言行不一致的成癮症
12.1 強迫成癮者戒癮
12.2 以處罰方式戒癮
12.3 以救助方式戒癮
12.4 共同依賴或共同成癮
12.5 成功治療成癮行為
13 終止討好癮
13.1 討好型組織
13.2 轉變討好型組織
13.3 讓討好行為更不具吸引力
13.4 後續步驟
14 終止指責癮
14.1 指責型組織
14.2 把批評當成資訊
14.3 禁止指責
15 讓別人參與
15.1 討好型
15.2 指責型
15.3 超理智型
15.4 打岔型
15.5 愛或恨型
16 重新架構情境
16.1 重新架構
16.2 語言的不連續性
16.3 預設
16.4 妖魔化與對事情有幫助的模型之比較
16.5 表達的選擇
16.6 以重新架構情境來回應指責
17 提供資訊回饋
17.1 回饋的定義
17.2 給予者的實情
17.3 回饋的形式
17.4 減少苦惱

第四部 管理團隊情境
18 為什麼是團隊?
18.1 邁向完美的團隊
18.2 審查團隊
18.3 其他團隊
19 建立更多團隊
19.1 可再利用的工作單位
19.2 系統維護團隊
19.3 團隊績效之實例
19.4 藉由團隊流程改善進行管理
20 在團隊環境中進行管理
20.1 經理人在以團隊為主的組織中扮演的角色
20.2 分派工作
20.3 進行控制
20.4 對外溝通
21 成立團隊與解散團隊
21.1 在危機時組成團隊
21.2 讓團隊解決問題
21.3 解散效力不彰的團體

第五部 結語

附錄A 效應圖
附錄B 薩提爾人際互動模型
附錄C 軟體工程文化模式
附錄D 控制模型
附錄E 觀察者的三種立場
註解
法則、定律、與原理一覽表
索引
 

《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)》專業好評:
如果你以前是程式設計高手、現在卻為管理問題所苦的話,你會發現溫伯格是一位良師,他以本身二十多年的經驗協助程式設計師、團隊領導人和經理人,讓他們在本身專業的心理層面與社交層面獲得成長。這本書可能會讓你對自己目前靠著反射動作所做的一些決定,再做一番深思。光是這一點就讓這本書值得一讀。——Tom Adams, IEEE Software
如果你在意你複雜的開發專案能否準時完成並具有高品質水準,而且不會讓整個團隊因此心力交瘁,那麼你非買溫伯格這本書不可。你不但自己要看,也要買給你的團隊成員看,從經理人開始做起……我強力推薦這本書。——Ron Jeffries, ATMUSER
《溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)》與創造高品質的軟體有關,而且這本書不是要你使用方法論、CASE工具、JAD或其他有效做法,而是教你應用與優良管理相關的人際基本技巧來創造高品質的軟體。……儘管電腦界人士向來以溝通技巧太差聞名,我們寧可讀ISDN的溝通協定,也不想看有關人力資源管理的書。——Peter de Jager, CIO Canada
第3卷的主要概念是,除了正確的思考(第1卷:系統化思考)和觀察應該觀察的事(第2卷:第一級評量),你必須能夠把自己的構想和觀察付諸行動。——GMW, Dorset House Quarterly, Vol. IV, No. 2

《溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)》專業好評:
一本提供種種簡易技術與應用實例之佳作。——Roger D.H. Warburton, Computing Reviews
閱讀第2卷時,讓我驚訝的不是有那麼多軟體專案失敗了,而是有那麼多經理人想辦法成功了。這是任何在意專案成功者的必讀之作。——Naomi Karten, President, Karten Associates
一本解人疑惑、既實用又幽默、而且極具啟發性的好書。——Ed Yourdon, The American Programmer
現在,這本書(其實是這系列叢書)變成是我設法改善工作品質的必備寶典……這麼重要的技術書籍能讓人讀起來如此開心實在很罕見。不過,我可以打包票這本書就是其中之一,其實這系列叢書都是這類少見的佳作。我強力推薦你看這本書並運用書中涵蓋的見解。——Naor Wallach, Newsbytes News Network
 

詳細資料

  • ISBN:9789867889867
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 480頁 / 23 x 17 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
  • 適讀年齡:26歲~50歲
 

內容連載

3 人際因應的方式

對個人而言,自我評價是所有價值判斷中最重要的一項;對於個人的心理發展與動機來說,沒有其他因素比「自我評價」這項因素更具決定性。

通常,個人並不是透過有意識的口語批判形式經歷這種自我評價,而是透過難以區分辨認的感受形式,經歷這種自我評價。由於個人持續不斷地經歷此事,所以這種自我評價已經跟所有感受融為一體,也跟個人的所有情緒反應扯上關係。1
──美國知名心理學家布蘭登(Nathaniel Branden)


如果我們相信管理的重要性,我們也具備一些管理能力,並且基於所有正當理由,選擇以管理來發展個人事業生涯;那麼,為什麼我們無法依據我們知道的最佳管理實務,採取一致性的行動呢?其中一項原因是,人類可不是隨時都講道理的動物,人有思想也有感受。當這些內在感受蓄積夠強的能量時,就會轉變成個人化的因應方式。後來,這些因應方式會再轉變成有效或無效的管理行動。

在沒有太多壓力的情況下進行溝通,讓每個人在溝通後不會產生情緒變化,並且能從溝通中產生一些有利作用,這或許是有效且關照全局之互動的一個寫照。其實,要將關照全局的作為極其生動地描述出來實在很難,因為關照全局的互動一點也不戲劇化,大家只是明智地行動、彼此互相體諒、把工作完成,並且樂在工作。

由於每位組織成員有自己負責控制的事項,而不一致的因應行為會減少有效控制所需的多樣性,所以我們可以透過人們的特定因應方式來評量組織是否健全。

3.1 關照全局的因應:自己、別人與情境

當我們表現出關照全局的作為,我們就有意無意地考量到這三個領域:自己、別人(或移情作用)與情境(參見圖3-1)。

※ 自己:我們必須考慮到自己的需求和能力,比方說:每一場技術會議都想參加的經理人可能會把自己弄得焦頭爛額,因為時間根本不夠用,也會因為這樣讓自己無法做好管理工作,甚至無法在技術方面有任何實質貢獻。

※ 別人:我們必須考慮到別人的需求和能力,比方說:如果程式設計師有能力寫出清楚易懂的程式碼,但卻拒絕這樣做,就會讓後續的程式碼測試工作和程式碼維護工作造成龐大的負擔。

※ 情境:我們必須考慮到我們所處情境的現實面,比方說:如果經理人堅持延用目前無法再將工作處理好的過時設計,那麼,不管大家多麼努力工作,專案注定會失敗。或者,如果新創事業的經理人像有數十億美元現金可用的大企業經理人那樣揮金如土,這個組織可能在自家產品上市以前就把資金耗盡而結束營業了。

在平常的情況下,這種關照全局的因應作為是習以為常的事。但是,如果沒有突發狀況,我們就不需要經理人存在了。在壓力狀態下,人們很容易情緒失控,就可能讓這三大要素失去平衡,引起不一致的因應方式。2即使壓力不大,如果人們處於自尊低落的情況下,就會以我的良師暨家庭治療師薩提爾(Virginia Satir)所說的不一致因應方式,做出相當激動的行為反應。薩提爾確認出五種因應方式,包括:指責型(blaming)、討好型(placating)、超理智型(superreasonable)、愛或恨型(loving or hating)、以及打岔型(irrelevant)。接下來,我們就逐一檢視這五種因應方式,看看這些因應方式如何能成為辨識不當管理情境的一種線索。

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