心想事成展_特企
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3 人際因應的方式

對個人而言,自我評價是所有價值判斷中最重要的一項;對於個人的心理發展與動機來說,沒有其他因素比「自我評價」這項因素更具決定性。

通常,個人並不是透過有意識的口語批判形式經歷這種自我評價,而是透過難以區分辨認的感受形式,經歷這種自我評價。由於個人持續不斷地經歷此事,所以這種自我評價已經跟所有感受融為一體,也跟個人的所有情緒反應扯上關係。1
──美國知名心理學家布蘭登(Nathaniel Branden)


如果我們相信管理的重要性,我們也具備一些管理能力,並且基於所有正當理由,選擇以管理來發展個人事業生涯;那麼,為什麼我們無法依據我們知道的最佳管理實務,採取一致性的行動呢?其中一項原因是,人類可不是隨時都講道理的動物,人有思想也有感受。當這些內在感受蓄積夠強的能量時,就會轉變成個人化的因應方式。後來,這些因應方式會再轉變成有效或無效的管理行動。

在沒有太多壓力的情況下進行溝通,讓每個人在溝通後不會產生情緒變化,並且能從溝通中產生一些有利作用,這或許是有效且關照全局之互動的一個寫照。其實,要將關照全局的作為極其生動地描述出來實在很難,因為關照全局的互動一點也不戲劇化,大家只是明智地行動、彼此互相體諒、把工作完成,並且樂在工作。

由於每位組織成員有自己負責控制的事項,而不一致的因應行為會減少有效控制所需的多樣性,所以我們可以透過人們的特定因應方式來評量組織是否健全。

3.1 關照全局的因應:自己、別人與情境

當我們表現出關照全局的作為,我們就有意無意地考量到這三個領域:自己、別人(或移情作用)與情境(參見圖3-1)。

※ 自己:我們必須考慮到自己的需求和能力,比方說:每一場技術會議都想參加的經理人可能會把自己弄得焦頭爛額,因為時間根本不夠用,也會因為這樣讓自己無法做好管理工作,甚至無法在技術方面有任何實質貢獻。

※ 別人:我們必須考慮到別人的需求和能力,比方說:如果程式設計師有能力寫出清楚易懂的程式碼,但卻拒絕這樣做,就會讓後續的程式碼測試工作和程式碼維護工作造成龐大的負擔。

※ 情境:我們必須考慮到我們所處情境的現實面,比方說:如果經理人堅持延用目前無法再將工作處理好的過時設計,那麼,不管大家多麼努力工作,專案注定會失敗。或者,如果新創事業的經理人像有數十億美元現金可用的大企業經理人那樣揮金如土,這個組織可能在自家產品上市以前就把資金耗盡而結束營業了。

在平常的情況下,這種關照全局的因應作為是習以為常的事。但是,如果沒有突發狀況,我們就不需要經理人存在了。在壓力狀態下,人們很容易情緒失控,就可能讓這三大要素失去平衡,引起不一致的因應方式。2即使壓力不大,如果人們處於自尊低落的情況下,就會以我的良師暨家庭治療師薩提爾(Virginia Satir)所說的不一致因應方式,做出相當激動的行為反應。薩提爾確認出五種因應方式,包括:指責型(blaming)、討好型(placating)、超理智型(superreasonable)、愛或恨型(loving or hating)、以及打岔型(irrelevant)。接下來,我們就逐一檢視這五種因應方式,看看這些因應方式如何能成為辨識不當管理情境的一種線索。
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