3.2 指責型

當人們無法考慮到別人時，就會落入指責狀態。以下是你在軟體組織裏常見的一些指責行為（底線部分為這種因應方式的強調用語）：

※ 當程式設計師開會遲到時，經理人會說：「你老是遲到。你從來沒有替別人著想。」

※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「為什麼你不自己做？我不打算幫你做你的工作。如果你把一切計畫得更好，你就不必要求我做這種事。」

※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會說：「你從來沒有在一開始時就把需求弄對過。我早就跟你說過，其實我已經告訴你不下一千次：一開始就把工作做對，你就不用麻煩我做修改。」

在指責別人時，其實指責者正在說：「我是老大，你什麼也不是。」當然，這種態度並非源自於指責者真心以為「我是老大」，事實剛好相反。指責者為了讓大家的注意力轉移到另一個人身上──況且指責時通常會用手指著責罵對象──這就是一種自我防衛的策略，藉此讓其他人分心，不會發現指責者自覺能力不足。

跟所有不一致的因應行為一樣，指責也是由自尊低落的感受所引發。當我指責別人時，我試著藉由責罵他人來強化自己，因為我沒有信心可以藉由其他方法來強化自己。指責這種因應方式通常會愚弄到涉世不深或自尊低落者。不過，聰明的觀察者會把指責的重點當成一項明確的評量，藉此得知指責者覺得自己的能力有多麼不足。而且，如果指責是組織偏好的管理方式，觀察者就可藉此評量組織環境已經惡化到什麼程度。

3.3 討好型

指責者那麼經常愚弄別人的原因之一是，那些受害者當中有許多人是慣性討好者。當人們忘記考慮到自己，他們就會落入討好狀態。從這種謙卑的立場來看，討好者已經相信指責者告訴他們的話：「你什麼也不是。」以下是討好者因應前述三種情況時的常見方式：

※ 當程式設計師開會遲到時，經理人會說：「我實在很抱歉，我們有那麼多會要開。我會想辦法讓我們以後不用開那麼多會。」

※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時，程式設計師會說：「我不知道能不能找得出時間，但我一定會想辦法，即使我可能錯過預定行程，我也會幫忙。不過，我不明白你為什麼選我做這件事。這裏還有很多比我更優秀的程式設計師可以做好面試工作啊。」

※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時，軟體工程經理會說：「我實在很抱歉，我早該預料到這項需求。我們會想辦法修改需求，不過這樣一來進度會落後。不行嗎？那樣做不妥嗎？我以為這件事對你來說很重要。我很抱歉必須提及此事，我們當然會想一些辦法準時完成。我可以週日加班，反正我的小孩也不會太在意，小孩就交給我太太照料，讓她坐輪椅帶他們去戒毒中心上課好了。」

討好型的因應方式當然也是因為自尊低落所引起，而且這樣做和指責別人比起來，至少他們比較誠實。我認為自己不好，而且我把這種感受轉化為：「我什麼也不是，你才是老大。」

因為討好者很親切又肯幫忙，所以討好這種因應方式較難察覺。當我討好別人時，我可能沒有聽到自己內心正在泣訴，我可能沒有發現自己的士氣不振，或自己正摒息以待。不過，其他人如果知道該觀察什麼，他們就會發現我正以討好的方式因應。如果他們無法觀察到我正在做什麼，他們可能沒有注意到我的討好行為，等到我無法兌現自己說過的許多承諾，他們才恍然大悟。不然的話，他們可能任我擺布，並且基於同情而讓我脫困。

在功能失常的組織裏，這是一種相當常見的模式，主管們愛指責部屬、部屬們愛討好主管（參見圖3-4）。這類主管絕不可能了解，指責至少會在以下這二方面造成傷害：

　● 討好型員工可能同意主管說的任何事，不管主管說的事有多麼不合理。
　● 討好型員工可能憎恨主管，而且有意無意地不認真兌現承諾。

另外還有一種情況是，指責型的主管通常會在有別人觀看的情況下，大肆指責員工，如果旁觀者有討好的傾向，他們可能也會捲入類似的互動。公開指責就像臭鼬放屁──讓在場者都弄得渾身臭味。

討好者對指責者的另一項回應如圖3-4所示。顧客指責主管逾期未交付產品，而主管無法回應顧客只能忍氣吞聲，回頭再指責員工。這種情況顯示出，個人不會只採取指責或討好的因應方式。雖然我們在自尊低落時，都有各自偏好的不一致因應方式，但是我們都知道如何採取各種不一致的因應方式。如果我們偏好的因應方式無法奏效，我們就會改用其他因應方式，只要其他因應方式奏效（如果你可以將此稱為「奏效」的話），能讓這場不一致的互動繼續下去就好。

我們可以在圖3-5中看出這種因應態度的適應性，此圖顯示出指責者與討好者的角色突然互換之變動。大多數夫妻都能在一天之內如此互換角色數十次，而主管和員工可能跟老夫老妻一樣擅長角色互換。經驗老到的觀察者能藉由了解組織成員中有多少指責者和討好者，來正確指出軟體組織的狀態。