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3.2 指責型

當人們無法考慮到別人時,就會落入指責狀態。以下是你在軟體組織裏常見的一些指責行為(底線部分為這種因應方式的強調用語):

※ 當程式設計師開會遲到時,經理人會說:「你老是遲到。你從來沒有替別人著想。」

※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時,程式設計師會說:「為什麼你不自己做?我不打算幫你做你的工作。如果你把一切計畫得更好,你就不必要求我做這種事。」

※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時,軟體工程經理會說:「你從來沒有在一開始時就把需求弄對過。我早就跟你說過,其實我已經告訴你不下一千次:一開始就把工作做對,你就不用麻煩我做修改。」

在指責別人時,其實指責者正在說:「我是老大,你什麼也不是。」當然,這種態度並非源自於指責者真心以為「我是老大」,事實剛好相反。指責者為了讓大家的注意力轉移到另一個人身上──況且指責時通常會用手指著責罵對象──這就是一種自我防衛的策略,藉此讓其他人分心,不會發現指責者自覺能力不足。

跟所有不一致的因應行為一樣,指責也是由自尊低落的感受所引發。當我指責別人時,我試著藉由責罵他人來強化自己,因為我沒有信心可以藉由其他方法來強化自己。指責這種因應方式通常會愚弄到涉世不深或自尊低落者。不過,聰明的觀察者會把指責的重點當成一項明確的評量,藉此得知指責者覺得自己的能力有多麼不足。而且,如果指責是組織偏好的管理方式,觀察者就可藉此評量組織環境已經惡化到什麼程度。

3.3 討好型

指責者那麼經常愚弄別人的原因之一是,那些受害者當中有許多人是慣性討好者。當人們忘記考慮到自己,他們就會落入討好狀態。從這種謙卑的立場來看,討好者已經相信指責者告訴他們的話:「你什麼也不是。」以下是討好者因應前述三種情況時的常見方式:

※ 當程式設計師開會遲到時,經理人會說:「我實在很抱歉,我們有那麼多會要開。我會想辦法讓我們以後不用開那麼多會。」

※ 經理人要求程式設計師自願去面試應徵職務者時,程式設計師會說:「我不知道能不能找得出時間,但我一定會想辦法,即使我可能錯過預定行程,我也會幫忙。不過,我不明白你為什麼選我做這件事。這裏還有很多比我更優秀的程式設計師可以做好面試工作啊。」

※ 當行銷經理向軟體工程經理詢問有關修改軟體需求的可能性時,軟體工程經理會說:「我實在很抱歉,我早該預料到這項需求。我們會想辦法修改需求,不過這樣一來進度會落後。不行嗎?那樣做不妥嗎?我以為這件事對你來說很重要。我很抱歉必須提及此事,我們當然會想一些辦法準時完成。我可以週日加班,反正我的小孩也不會太在意,小孩就交給我太太照料,讓她坐輪椅帶他們去戒毒中心上課好了。」

討好型的因應方式當然也是因為自尊低落所引起,而且這樣做和指責別人比起來,至少他們比較誠實。我認為自己不好,而且我把這種感受轉化為:「我什麼也不是,你才是老大。」

因為討好者很親切又肯幫忙,所以討好這種因應方式較難察覺。當我討好別人時,我可能沒有聽到自己內心正在泣訴,我可能沒有發現自己的士氣不振,或自己正摒息以待。不過,其他人如果知道該觀察什麼,他們就會發現我正以討好的方式因應。如果他們無法觀察到我正在做什麼,他們可能沒有注意到我的討好行為,等到我無法兌現自己說過的許多承諾,他們才恍然大悟。不然的話,他們可能任我擺布,並且基於同情而讓我脫困。

在功能失常的組織裏,這是一種相當常見的模式,主管們愛指責部屬、部屬們愛討好主管(參見圖3-4)。這類主管絕不可能了解,指責至少會在以下這二方面造成傷害:

 ● 討好型員工可能同意主管說的任何事,不管主管說的事有多麼不合理。
 ● 討好型員工可能憎恨主管,而且有意無意地不認真兌現承諾。

另外還有一種情況是,指責型的主管通常會在有別人觀看的情況下,大肆指責員工,如果旁觀者有討好的傾向,他們可能也會捲入類似的互動。公開指責就像臭鼬放屁──讓在場者都弄得渾身臭味。

討好者對指責者的另一項回應如圖3-4所示。顧客指責主管逾期未交付產品,而主管無法回應顧客只能忍氣吞聲,回頭再指責員工。這種情況顯示出,個人不會只採取指責或討好的因應方式。雖然我們在自尊低落時,都有各自偏好的不一致因應方式,但是我們都知道如何採取各種不一致的因應方式。如果我們偏好的因應方式無法奏效,我們就會改用其他因應方式,只要其他因應方式奏效(如果你可以將此稱為「奏效」的話),能讓這場不一致的互動繼續下去就好。

我們可以在圖3-5中看出這種因應態度的適應性,此圖顯示出指責者與討好者的角色突然互換之變動。大多數夫妻都能在一天之內如此互換角色數十次,而主管和員工可能跟老夫老妻一樣擅長角色互換。經驗老到的觀察者能藉由了解組織成員中有多少指責者和討好者,來正確指出軟體組織的狀態。
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