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MIT最打動人心的溝通課:組織心理學大師教你謙遜提問的藝術

MIT最打動人心的溝通課:組織心理學大師教你謙遜提問的藝術

Humble Inquiry:The Gentle Art of Asking Instead of Telling

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內容簡介

組織心理學大師夏恩的溝通課,
風靡MIT史隆管理學院近半個世紀,各界人士爭相學習,
這門課究竟哪裡神奇?

  ★strategy+business年度最佳商業書、Amazon溝通類第1名

  很想多了解對方,卻聊不出重點;興奮提出自認絕佳的點子,上司或部屬的反應卻很冷淡;想了解問題出在哪,對方卻只是一再跳針;討論變成爭論或對話走向不對勁,場面陷入僵局又傷感情;……
  
  究竟是對方難溝通,還是你用錯溝通方法?

  溝通不良,有兩個根本原因:第一,我們生活在多說少問的文化裡,習慣追求效率和速度,急於解決眼前問題,往往捨去發問;第二,很多人一心只想達成任務,卻輕忽與人建立關係的重要,也沒有耐心花時間去贏得信任。

  有效溝通,往往只需要適時拋出一個能引發討論的關鍵句。夏恩帶我們深入內在的四個自我:開放、隱藏、盲目、未知的我,了解在什麼條件下,我們會吐露真言,什麼情況下又會選擇隱藏自我,並教我們如何以謙遜提問,突破各種溝通障礙、化解心理防衛機制,不管跟誰談都能聊出重點、解決問題、達成目標,還能廣結善緣。

  MIT組織心理學大師親授有效溝通的關鍵句:

  .開放式提問:「比如說?」請對方舉例,展現你的好奇與關心,更重要的,釐清更多細節。謙遜提問的關鍵句中,這是最簡單、效果也最好的方式。

  .診斷式提問:「發生什麼事了?」當對方提到某件事,我們很感興趣時,為了把話題引導到這件事情上,就可運用這種問法。

  .以問題取代答案:「你覺得問題出在哪?」針對個人感受與反應,往下詢問,有時,一個關鍵提問,就能改變對方的思緒。

名人推薦

  卡內基訓練大中華地區負責人 黑幼龍
  IOH個人經驗分享平台創辦人 莊智超
  資誠企業管理顧問公司副董事長 劉鏡清
  熱情推薦

  「這本書有專家的溝通智慧,也有栩栩如生的個人生活實例,是一本富有眼界且易於閱讀的書,讓我再度審視自己在人際往來時的作為,無論是在職場,還是家庭生活。」—組織大師韓第(Charles Handy)

  「本書堪稱人際溝通的權威之作。在職場內外要如何建立並維持堅實且互信的關係,這門人際關係技巧非常重要,卻少有人確實做好。」—麻省理工學院教授凡‧曼儜(John Van Maanen)

  「組織成員之間的關係要奠基在互信與互相尊重,才禁得起考驗。謙遜提問營造出一個自在的環境,讓人與人之間能安心交流。」—維吉尼亞梅森健康體系董事長卡普蘭(Gary S. Kaplan)

  「這本書看似簡單,其實不然。夏恩畢生為各行各業及大小組織提供諮商,本書是他經驗的結晶,對所有人的工作與生活都有助益。本書啟發你去實行謙遜提問這門藝術,這是你邁向智慧人生重要的一步。」—麻省理工學院講座榮譽教授基瑟(Samuel Jay Keyser)

  「許多人的志業或是事業都是集眾人的智慧來做幫助眾人的事,科技工具的輔助讓眾多參與者的溝通更頻繁,此時謙遜提問則顯得更重要,如何讓溝通的質與量同步提升,會是團隊合作或是創業成功的關鍵,也會是目前網路世代最重要的核心競爭力之一。」—IOH個人經驗分享平台創辦人莊智超
 

作者介紹

作者簡介

艾德.夏恩Edgar H. Schein


  MIT史隆管理學院退休榮譽教授,被尊為管理學界的企業文化大師,也是當代組織心理學的創建者之一。

  夏恩的研究備受讚譽,他的《組織文化與領導》(Organizational Culture and Leadership)是分析組織與文化中最具代表性的著作之一,另有多本組織發展領域的重要著作,包括《組織心理》、《過程諮詢》等。

  夏恩於1952年取得哈佛大學社會心理學博士,自1956年起開始在MIT擔任教職,任教近半個世紀。曾榮獲美國訓練管理者協會(ASTD)頒發職場學習類別的終身成就獎;國際管理學會頒發「Everett Cherrington Hughes Award」,肯定他在生涯研究、主管領導力發展上的貢獻。

  夏恩於2011年遷居至加州帕羅奧圖展開退休人生,並持續寫作,本書是夏恩集五十年心得之大成。

譯者簡介

徐仕美


  台灣大學植病所碩士,曾任遠哲科學教育基金會編輯、天下文化科學編輯,目前是自由譯者與特約編輯。

鄭煥昇

  師大翻譯研究所口譯組碩士。譯作有《TED Talk 十八分鐘的祕密》、《跟任何人都可以聊得來》等。
 

目錄

推薦序 問題的力量 劉鏡清
前言 有效溝通的關鍵
第一章    當下的謙遜:建立關係的第一步
第二章    引導別人打開心房:八個個案分析
第三章    謙遜提問怎麼問?展現好奇與關心
第四章    要贏的不失禮:讓人困窘,後患無窮
第五章    地位、階級、角色造成的心理障礙
第六章    認識內在的四個自我:避開溝通過程的心理偏誤
第七章    從調整心態到掌控局面:讓人心服口服的領導人
 

推薦序

問題的力量
劉鏡清


  多年前,我部門裡有位同仁,她非常聰明,工作也非常努力,是部門裡滿優秀的成員,但奇怪的是,她的人緣非常差。為此,我特別到她參與的專案裡了解實際情況。當時專案經理告訴我,這位同事太容易計較了,她常常問為什麼?為什麼他有,而我沒有?為什麼他不需要做,而我要做?這些問題在會議場上常常讓人覺得非常困擾。

  於是我私下找了這位同仁聊聊,經過一番的對談與了解,發現其實這位同仁只是想了解情況,並不是要計較什麼,她的個性上比較有追根究底的精神,但也因為問問題的技巧不足,而造成人緣不佳。

  問問題是正向力量的展現,但技巧不好,則常會造成負面效果。

  我認為提問有六大關鍵:

  1.你講話的口氣與態度
  2.你表達的內容
  3.你講話的方式
  4.你對問題的了解程度
  5.你想得夠不夠深,也就是模擬思考的深度
  6.你的水平思考力

  我有位同仁在執行一項專案時,告訴客戶的CEO說:「貴公司的人根本沒有在做您要求的事。」當時這位CEO很不悅的回答:「你錯了,你不了解我們,我的同仁有在做。」

  其實這位CEO對該公司同仁的績效是不滿的,但我的同仁原本是一番好意,卻因表達不當,瞬間讓對話變成衝突的局面。我的同仁如果將對話的方式改成問題去請教CEO:「執行長,您覺得貴公司同仁對於您所交代的事情,執行成效如何?」這位CEO當下可能會覺得遇到知音,將其失望與不滿表達出來,此時雙方就會在同一條線上,互為知音。

  問問題往往比單純的表達更具力量,值得職場上的年輕人好好學習。

  我在IBM任職的時候,曾經看過一位非常聰慧的長官透過善用問問題的方式將問題順利解決。當時我們的市場通路做得並不好,亟待改善,因此在一項通路檢討會議中,有其他長官直指通路做得不好,負責通路的同仁則極力辯護她的績效,其實大家都知道她做得並不好,但沒有其他人敢直言得罪人,因此會議變成了辯論會。

  此時,這位長官適時出面且只問了一個問題,就將問題的核心點出來了,而且沒有傷害到任何人。這位長官問了負責通路的主管說:「請問三重這個地盤由哪家經銷商負責?」當時沒有人可以回答的出來,所以長官接著就說:「那我們明天就做個workshop,一起來規劃通路,同時把問題解決吧﹗」一個簡短的問題,力量卻無限﹗

  還有一次,我們與客戶洽談一個ERP專案,我們推出的ERP解決方案是最好的,但也是最貴的;對手則是世界排名第二,但也是一個相當不錯的軟體。

  當時客戶的董事長問了我的老闆一個問題:「平心而論,你覺得哪個產品比較好?」我的老闆當時則反問了一個問題,「董事長,請問您將來的事業要做多大呢?」客戶的董事長馬上回了一句話:「那我知道了!」

  事後我的老闆告訴我,如果他當時直接說世界排名第一的品牌是最好的,對方可能會認為你只想賣自己的東西,就不相信我們的話了;但是反問一個問題,讓對方直接做出答案,就把問題給解決了,一張數千萬的訂單也就到手了。這就是問題的力量。

   溝通如果沒進入思考階段就不易有效果,單純的表達是不易使對方進入思考階段的,但問問題幾乎多半會使對方進入思考階段,進而產生行為。問題的力量如果控制得好,可以達到很好的效果;但如果控制不佳,所造成的負面效果也相當驚人;如要做得好,除了問題的內容外,你的口氣及問問題的方式也非常重要,做不好,會使對方不悅,做得好,對方會開始思考你的問題,當這兩件事做得好就是作者所稱的謙遜。

  希望你詳讀本書之後,能懂得如何謙遜且正確的問問題,進而感受到問題的力量。

(作者為資誠企業管理顧問公司副董事長)

前言  

有效溝通的關鍵


  我會想寫這樣一本書,有個人的因素,也有專業上的考量。在個人方面,我從來就不喜歡有人平白無故來告訴我事情,尤其是我已經知道的。

  前幾天下過大雨後,我在路邊發現一群不常見的蘑菇,正看得興味盎然時,有位女士遛狗經過,她拉高了嗓門對著我說:「蘑菇可能有毒喔,你知道吧!」我回答:「我知道。」雖然我已經這麼說了,她卻還是補了一句:「有些蘑菇吃了會致命,你知道吧!」

  我當時的感覺是,這位女士的話匣子一開根本不管別人的感受,這樣的她不僅讓我很難用正面的態度給予回應,甚至讓我覺得有點惱怒。

  我發現,她的口氣與說話方式,妨礙了正面人際關係的建立,也讓整個互動的過程變得很尷尬。她或許是好意想幫我,但我覺得這樣反而幫不上忙。我寧可她先問我一下,或在我說了「我知道」之後提出問題,而不是執意一直要「告訴」我什麼。

  學會問好問題,建立正面關係,為什麼這麼重要?

  隨著地球村的成形,這個世界益發複雜,人與人之間愈來愈需要彼此,文化上也日趨多元,這時候我們若不能彼此尊重,並體認到我們要把工作做好需要其他人的知識,就不可能知道如何提問,以及如何與人建立起正向的關係,那麼我們也就無法與不同專業背景、不同文化的人有真正的交流,更遑論與他們攜手完成工作。

  但是,問題有好壞之分。我們都必須學習一種特殊提問方式——謙遜提問。

  所謂「謙遜提問」,我的定義是:

  謙遜提問是一門引導別人打開心房,提出自己不知道答案的問題,而且出於好奇和興趣,與他人建立關係的高超藝術。

  專業上,我也有想進一步探究「謙遜提問」的動機,主要是投身顧問工作五十餘年來,合作過的企業或組織團體不在少數,而且涵蓋各行各業,從中我累積了許多心得與觀察,要避免災難,上司與下屬之間的良好關係與可靠溝通絕對是關鍵的因素。

  我跟高階經理人談話的時候,他們都信誓旦旦說自己很開放,很希望得到下屬的建言,而且會把底下人說的話當一回事。然而,當我去跟他們的下屬談話時,下屬卻說向主管報告壞消息時總是提心吊膽,要不就是嘗試過,但老闆沒有任何回應或毫無感激之意。次數多了之後,下屬當然認定自己的建議不受歡迎,那又何必做這樣的傻事呢。

  在醫院、手術室,甚至整個醫療體系,我也看到了同樣的溝通問題存在,而倒楣的往往是病患。指出醫生即將出錯,會使護士與醫技人員覺得忐忑不安。醫生可能對護士大小聲,但護士卻不敢多嘴。另外,醫生面對病人也是單向溝通,只問他們認為做診斷所需的問題,但有時候醫生誤診正是因為沒有充分詢問病人的病況。

  我覺得上述狀況欠缺的,就是一種下情可以上達的氣氛,那麼我們又要怎樣才能營造出這樣的氛圍?

  教學與諮詢的經驗告訴我,關係的建立、問題的化解、事情的進步,都始於「問對問題」。主管尤其應該學習「謙遜的提問」,那是創造開放氛圍的第一步。

  『問』vs.『說』其實是人際關係裡非常基本的一課,而且是每個人每一天都用得上的。我們提問的內容、提問的時機、提問的態度都是關鍵,決定了關係的好壞、溝通的良窳與任務的成敗。

  人際關係的建立是個繁複的過程。我們會說了不該說的話,或該說的話沒說,都反映了我們不知道如何在問與說之間取得平衡,我們本能傾向於多說少問。但其實大部分的對談都缺少以下要素:好奇心,以及願意對不知道答案的事情提問。

  每個人要把自己的角色扮演好,良好的溝通絕不可少;良好溝通始於互信,互信始於謙遜提問。

  這本書是為了一般大眾而寫的,沒有針對特定的讀者,但對位居領導位置的人或許有其獨特的意義,因為人爬得愈高,就愈難以啟齒提問。

  主流文化強調,主管要明智,指引方向、傳遞價值,但向上溝通的管道不良,下情不能上達,組織可能面臨效率不彰或風險大增。

  先區別三種不同的謙遜:

  .身處於長者與顯貴之中,我們會覺得謙卑,那是一種謙遜。
  .在面對成就非凡的人時,我們會心存敬畏,那也是一種謙遜。
  .還有一種是當下的謙遜,在我們覺得僅憑一己之力難以完成任務時,而產生對他人的依賴感,那是另一種謙遜。

  為什麼謙遜提問並非易事?我們重視「說」勝於「問」,重視「做」勝於「和人相處」,於是我們建立關係的能力與意願都降低了,尤其一個人地位愈高,要力行「謙遜提問」愈難。
 

詳細資料

  • ISBN:9789863206262
  • 叢書系列:工作生活
  • 規格:平裝 / 200頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

建立好關係,溝通才有效
 
常有人好為人師,莫名其妙來告訴我某件事,但其實我早已經知道了,這時我會很納悶,為什麼那人認為我不知道呢?
 
遇到有人「不請自來的教」我,不僅會讓我覺得很不耐煩,要是那天我心情不好,更會覺得受到冒犯。
 
我發現喜歡暢所欲言的人,常是因為沒有把關係的建立放在心上。但想要跟人好好溝通,光顧著說,會有很大的風險,應該好好審視一下「提問」的重要。
 
要先與人建立關係,溝通才會有效。
 
透過對話與人建立關係時,雙方互動必須展現平等與均衡。跟人建立關係,就跟投資一樣,要先投入。「謙遜提問」先投資的是注意力與關心。
 
透過問題,我們傳達出的訊息是「我想聽你講話,也等於是向你示弱」。如果經過這麼一問,對方果真提供對我有用的訊息,那我的投資就有了回報。
 
我得到新知,這時候我會覺得感激,透過問與答之間的良性循環,我跟對方的關係也開始萌芽、茁壯。
 
信任能夠開始建立,是因為我先打開自己的心房,而對方並沒有趁此機會欺負我,也沒有把我的問題當成耳邊風,於是我們之間開始產生信任。
 
對方開始信任我,因為問問題代表我的關注,而且我很仔細聆聽對方提供的答案。因此,一段對話要有助於建立互信關係,雙方都必須有所投入,並從投資中獲得有價值的回饋。
 
但為什麼在我們周遭無效溝通比有效溝通更常見呢?問問題不是每個人都會嗎?我們都自認知道如何問問題,卻沒有察覺很多時候我們表面上在問問題,其實還是在「說」,這些並不是真正的問題,而是拐彎抹角在發表高論或套話。
 
我們身處務實文化,重視解決問題,因此獲得知識與傳播所知就成了重要的價值觀。在現下的社會結構中,與人搏感情不如達成任務來得重要,下屬就是應該多問少說,而老闆或上司就是理所當然應該多說少問。
 
但已有愈來愈多的證據顯示,如果團隊成員與老闆學習透過謙遜提問建立關係,很多工作能達到更好的成果,或使得任務更安全的完成。
 
當下謙遜,喚起助人本能
 
當下的謙遜是指,當我依賴你時的內心感受。此刻我的狀態在你之下,因為你掌握了我想完成目標所需、但欠缺的知識或技能。你可以幫我一把,也可以見死不救。我必須謙遜,因為此刻我需要你。

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