管理者的養成：調心性、增能力、順組織、定方向、解危機，程天縱的40堂主管必修課

推薦序　管理者的自我養成寶典／何飛鵬
代序　管理者自我養成所需的知識與心理建設／傅瑞德

Chapter 1　如何成為好的管理者？

1　管理者的時間都花到哪裡去了？
2　管理者必須具備的兩項基本能力
3　「可信度」是職場上最重要的一門課
4　最真實的一?那
5　你真的瞭解自己嗎？
6　如何瞭解自己？
7　如何調整自己，成為一個「無我」的人？
8　服務別人，成就自我
9　自我反省，改變自己
10　管理工作的PDCA
11　管理者的責任有多大？

Chapter 2　組織的橫向溝通——從我確診的經歷談起

12　流程設計中「不拉馬的兵」
13　組織架構學問大
14　流程打破橫向合作的高牆
15　企業成長的四個階段
16　如何知道身在哪個階段？
17　政府體制與成長階段的關係
18　辦公室裡的人都在忙什麼？

Chapter 3　找到企業經營的航線

19　在惡劣的環境中，找到自己最好的航線
20　企業治理的基礎，源自對價值觀的堅持
21　「會拉馬的兵」怎麼不見了？
22　學習用「大系統觀」來看產業
23　企業長久經營的大原則：化繁為簡
24　企業應該專注，還是發散？
25　讓企業的轉型升級成為日常
26　客戶要回扣……怎麼辦？
27　激勵措施：不僅獎賞個人，更要獎賞價值觀
28　論價值之一：書的價值在哪裡？
29　論價值之二：「感知價值」是決定價格與獲利的關鍵

Chapter 4　應對危機的方法——從疫情升級的各項措施來談

30　短中長期的規劃，缺一不可
31　電子業的採購經驗與供應鏈管理
32　跨界才能創新：跨部門合作的總體戰
33　中央與地方的分工
34　世界上有沒有「缺貨」的問題？
35　中央和地方的責任與授權
36　指揮中心的使命與目標：兼論組織架構與時間跨度
37　如何化危機為轉機？
38　如何選出「對的人」：專業、能力、意願、動機
39　「選育用留」之一：如何培養對的決策者？
40　「選育用留」之二：投資人力資本、建立內部培訓機制

後記　觸發動機，帶動能力，繳出成果
 

推薦序　管理者的自我養成寶典
何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長

　　這次疫情帶給企業和每個人非常大的挑戰，很多新的趨勢、潮流來得快又猛，例如缺工、遠距辦公等。然而在疫情期間，程天縱先生仍持續筆耕，無私分享他的職場智慧與實務經驗，天縱兄自二○一五年在臉書（Facebook）發表文章，迄今已八年，強烈的傳承動機，令人感動、佩服。

　　本書第一章談「如何成為好的管理者？」，這是基層主管的個人修練，也是有志於升任主管者必修的預備課程，提醒讀者該有的能力準備和心態。天縱兄提到主管的時間分配，以及專業工作與管理工作之分，我很有共鳴。

　　在一般組織中的升遷邏輯，通常是把部門中做得最好的工作者升為主管，升遷之前幾乎沒有職前訓練，因此大多數人是糊里糊塗地被升上主管。在跌跌撞撞自我摸索一段時間後，才忽然發現「當主管」是另一種專業。

　　我工作不到一年就升為主管，我是不需要主管督促的工作者，因此當了主管也不知道要督促同事，剛開始時是個災難，讓我很掙扎、困惑。於是我下決心學習，花了很多年才瞭解「主管學」博大精深，希望後來者不要和我一樣一身傷痕、浪費時光。第一章所提到的工作能力與服務心態，就是非常重要的基礎。

　　當一個小主管能夠領導部門交出卓越的成果後，就有機會進一步得到升遷，擴大管理幅度，成為跨單位、跨部門的主管。此時要面臨的一大難題，是各單位間的橫向溝通，這是第二章的主題。天縱兄從兩方面拆解，一是組織架構與設計，一是從「人的成長階段」來探討，如天縱兄所言，組織不外乎由人與事交織，好的組織架構雖然能促進橫向溝通，但能否成功的關鍵還是在人。

　　第二章的問題是發生在組織內部，但主管同時也要面對外部。我認為職場工作者有三個層次，第一個層次是成熟的工作者，不論是從事生產、行銷、財務?? 都能把工作做好。第二個層次是小主管，能做好團隊的管理工作。第三個層次是運用想像力、創造力，對外尋找商機，擴大組織的營運規模，提高組織的獲利。

　　第三章談的，就是從「做事」、「管理」，更進階到「經營」。管理是減法，減成本、減費用，目的是要以更少的投入，得到一樣的成果，甚至更好的成果。而經營是加法，要用創新的做法，創造更大的業績，爭取更大的生意，推動組織成長。主管要能成為經營的人才，具備生意的敏感度，才能升為高層的決策者。

　　然而外部環境始終在變動，有時會帶來非常大的衝擊，就像這次的疫情，為許多企業帶來很大的危機。第四章的主題便是應對、解決、度過危機的方法。然而關鍵還是在人，因此最後兩篇關於人才「選育用留」的文章，非常重要。

　　我們集團內有一本創刊三十多年的雜誌，從八、九年前開始虧損，因為珍惜這本刊物的歷史，我們始終沒有停刊的打算，想盡辦法要逆轉這份刊物的營運。前後換了兩、三位總經理，做了許多改變，但效果有限。後來我們決定不外求，而是把原本的總編輯升為總經理，沒想到這份刊物的命運就此轉變。

　　刊物的視覺開始出現很大的突破，讓整個雜誌煥然一新，吸引各大時尚品牌爭相合作。這位總經理除了發展數位多媒體，也反其道而行，推出報紙型特刊，透過報紙全幅的版面，高度展現了時尚品牌的設計感，讓特刊也成為時尚品牌爭取合作的對象。經過這位總經理大刀闊斧的改革，這份刊物在二○二○年重回損益兩平，到了二○二一年疫情肆虐時，竟然還逆勢成長，出現明顯的獲利。這位總經理非常擅長以極低的成本完成工作，他控管成本的能力，一向非常突出。除此之外，他說之所以能翻轉三十多年的老刊物，還要靠創意與風格。

　　這個例子就說明了人才的重要，人對了，事情就會變對。關於人才的選育用留，這次收錄的文章並不多，讀來意猶未盡。

　　這本《管理者的養成》是天縱兄的第七本著作，四個章節、四十篇文章，由基層到高層，由個人、組織內到組織外，依序鋪排。天縱兄又一次以原創、兼具理論與實務的文章，成就一本不可錯過的作品，值得所有職場工作者、管理者細心研讀、推敲。

　　天縱兄此次重回職場，擔任上市公司董事長，能夠一展長才，將四十年的智慧與經驗融合應用，我非常期待天縱兄後續的著作，有更多好文章和讀者們分享。


代序　管理者自我養成所需的知識與心理建設
傅瑞德

　　《管理者的養成》是我為程天縱老師擔任初稿編輯的第七本書，而作為程老師的學生，我覺得為他的新書寫序越來越難。

　　過去每次為程老師寫介紹或序文，總會提到我與程老師至今七年、七本書的緣分，而且仍然在著作上和工作上持續之中，也不免提到他作為我年過五十之後才遇見的恩師，對我來說有多大的啟發和影響。

　　上次幫程老師寫序，是二○二○年《創客創業導師程天縱的職場力》一書，在那篇序文中，我將與程老師的情緣介紹得十分詳細，所以在此就不多贅述了。在此之後，程老師還出版了《創新有理》一書，以製造業、餐飲業，以及政治、宗教、生活等人文角度創新為主，兼談對當時蔚為風潮的Metaverse各種角度的觀察。

　　之所以會提到這兩本前作，是因為它們都是在疫情肆虐最大的這兩年間出版，角度也稍微回到了程老師「協助新創」的初衷，從既有的市場和生活觀察出發，帶領讀者重新回顧「創新」的意義。

　　在疫情期間，程老師仍然持續寫作，並且以此為契機，結合個人觀察和管理知識，寫出了本書的第四章「應對危機的方法：從疫情升級的各項措施來談」。雖然這一章是以「疫情」為引子，但其實可以將它代換成任何企業在中長期可能遭遇的危機。我們可以將台灣或是任何區域視為一個企業，並且反省在遭遇連續三年，甚至更長期間，而且幾乎沒有企業可以置身事外的逆境時，應該如何迅速應變、化危機為轉機？

　　在這一章中，程老師提供了一部分的答案，而其餘的就得由從事不同行業的你從這些提點出發，在度過這三年的驚濤駭浪之後，重新整頓企業體質和應變能力，在下一波可能的衝擊之中持續生存成長。

　　而說到整頓企業體質、蓄積應變能力，除了健全的產品、商業模式、財務規劃，以及持續的品牌行銷等顯而易見的要素之外，最重要的不外乎管理者的養成、訓練，以及預先儲備。

　　因此這也就回到了本書前面三章的主題：「如何成為好的管理者」（尚未成為管理者的讀者認知）、「組織的橫向溝通」（已經是管理者的讀者自省），以及「找到企業的航線」（管理者如何運用資源、帶領企業團隊前進）。讀完前面三章，再繼續閱讀我原本作為引子的第四章「應對危機的方法」，如何成為管理者，以及成為管理者之後應該如何處事，這樣的成長輪廓就變得非常清晰。

　　雖然在我編修本書的初稿時，收錄的各章之間還沒有明顯的匯集，但在全書逐漸成形的過程中，以及商周編輯的用心梳理之下，程老師多年來一以貫之與後輩分享的「協助養成管理者與專業經理人」這個主題，就如同我們駕船逐漸駛近的蓊鬱海島一樣，從遠處的海平面上逐漸浮現了。

　　我有幸擔任程老師至今七本著作的初稿編輯，就等於反覆經歷了七次這樣「主題─發散─收斂─開悟─反省」的過程。雖然自己也有三十年的工作經驗，但也不得不說仍然獲益良多、而且更打開了眼界。甚至我也必須承認的是，在自己最近也即將出版的《傅瑞德的硬派行銷塾》這本新書中，關於「行銷主管養成」，以及「企業和品牌的影響力與責任」等相關部分，在管理觀念方面也深受程老師的指導和影響。

　　我衷心希望身為讀者的您，能夠擁有跟我一樣的幸運，在這七本書之中獲得身為經營者、專業經理人或職場新手所需的知識和心理建設，無論目前資歷深淺，都能將自己養成為平時高效率工作、面對困難時仍然游刃有餘的管理者。

　　祝您閱讀愉快、時有所得！