讓對話，不再模糊與情緒化：當情緒將對話導向誤解、衝突與沉默時，如何重新聚焦對話，一同前進

　　運用四種對話，問自己四個問題，
　　傾聽內在與他人的聲音，接受現實，一同解決困境

　　人有四種對話方式，相輔相成，可以單獨或組合出現：
　　- 說故事的對話：你的故事不是真相
　　- 合作性的對話：尋求試圖理解並吸收他人的觀點
　　- 創造性的對話：相信你的直覺
　　- 承諾性的對話：不要做出無法兌現的承諾

　　透過這四種對話，你將有辦法進行良好的決策。
　　不過，人類大腦很容易依照自我認知「自動導航」，過濾資訊。
　　當對話開始偏離正軌時，你可以詢問自己四個問題，將對話導回正軌：
　　- 我有什麼渴望？
　　- 我有什麼顧慮？
　　- 有哪些權力問題？
　　- 我的觀點和判斷受到哪些規則和行為準則的影響？

　　作者查克是服務國際企業的溝通專家，近期服務對象包含Google、蘋果、福特汽車和特斯拉等企業。他將分享自身經驗及輔導的溝通案例，搭配奠基於科學的對話理論，讓你學會聽見自己與他人的聲音，面對破壞溝通的錯誤與現實，一同解決問題，完成目標。

本書特色

　　1、讓你知道自己什麼時候會被情緒牽著走，打斷與他人甚至與自己的溝通。
　　人腦天生就會以省力的方式運作，包含對話時也會「自動導航」。但當牽引對話的事物是情緒時，就容易在對話時產生衝突，造成雙方都不想要的結果。本書待你從生物學、心理學了解人們對話的機制，以及如何避免自動導航。

　　2、四種對話，四個問題，給你不知道如何改善對話時的指南針。
　　無論是面對自己或他人，溝通需要傾聽自己與他人心中的聲音，也要在情緒引導對話時理智以對，更要在不安時聆聽直覺，才能讓一切順利。本書將帶你一覽四種對話方式，以及貫串對話的四個問題，讓你在對話迷失，不知如何與他人合作時，能有指南針來指引。

　　3、作者是國際級企業溝通專家。
　　不僅面對企業內部溝通不良的問題相當有經驗，也在法庭擔任調解委員，能讓衝突的雙方重新坐下溝通，找出共識。本書是他珍貴的經驗談，並且獲得許多國際級公司客戶的肯定。

國際企業人士一致好評

　　- 道格．菲爾德（Doug Field）：福特汽車公司電動車與數位系統部長
　　- 維內．梅賀塔（Vineet Mehta）：特斯拉公司系統模型與電池科技部門負責人

作者簡介

查克．威斯納 (Chuck Wisner)
　　
　　查克擔任溝通、人際關係、卓越領導等方面的顧問、教練和教師超過三十年，深受信賴。其指導方式奠基於前瞻研究、理論和自己的對話專業，提倡用全新的眼光關注對話，改變自己、合作方式、創意和決策。

　　他最近以顧問和教練身分服務公司領導者和團隊，對象包含Google、蘋果、DTE能源公司、福特汽車和特斯拉（全都是財星200大企業）等，還包括哈佛商學院、公共服務電力與天然氣公司（PSEG）、皮博迪埃塞克斯博物館、布萊根婦女醫院、通用汽車和克萊斯勒。

　　他擁有波士頓建築學院的建築學學位，也曾經擔任麻州劍橋市HKT Architects 的合夥人，但在四十歲時轉行，成為最早獲得紐菲爾德（Newfield）教育集團認證的生命工程師。他也在哈佛法學院的哈佛調解計畫擔任資深調解委員，並與麻省理工學院組織學習中心合作，擔任組織學習、領導力和文化顧問。

　　他和擔任藝術家的妻子卡塔一起住在新英格蘭。他們有兩個兒子，目前都在紐約市實現自己的創意夢想。

譯者簡介

李姿瑩

　　熱愛口筆譯、也熱愛美食與旅行。不管多忙，也堅持每天都要看書。

　　譯有《多發性硬化症的心靈地圖》、《終結你的沒效率》、《女孩的性教育指南》、《孤獨星球Lonely Planet地表最強人氣美食地圖》（合譯）。

導論  從對話中醒來
 
轉個彎而己，不代表路已走到盡頭……
 
除非你不小心沒轉好。
 
——海倫．凱勒（Helen Keller）
 
身為一名年輕的建築師，我曾經親眼目睹營造業的許多衝突。吵架的情況很常見：建築師跟工程師吵、工程師跟承包商吵、鄰居與開發商吵、地方官員與業主吵。自負、立場強硬，再加上營建業的高風險跟高利潤，對話常常沒進展，或許一點都不足為奇。
 
某個寒冷又下雪的冬日早晨，在一間潮濕又尚未完工的一樓空間中，我跟一位名叫賽斯的工程專案經理努力要讓某場會議可以順利進行，要針對一個價值好幾百萬美元的建案，討論出時間表和每月支出。建築物的業主命令他的代表，凱文，要在會議上好好修理大家，讓所有人明白他一點都不信任承包商。建築公司的老闆喬和他的兒子對業主或凱文也沒什麼好感。會前，我和賽斯先審視了經費申請和預算。我們計劃要調整施工時間表，並且批准80%的請款申請。會議上，凱文不斷插嘴，要求要有更多折扣。他辯稱，工程沒進度就表示建商沒資格拿到他們要求的15萬美元。喬和他的兒子火冒三丈。如果沒有全額付款，他們就無法付款給承包商，那建案一定會戛然而止。
 
喬指責凱文說，他根本是業主的爪牙，凱文則說喬和他兒子都很無能。大家愈來愈激動，賽斯和我還沒來得及想辦法讓大家冷靜，喬的兒子就跨過會議桌，揍了凱文。賽斯和我好不容易把打架的兩個人拉開，請喬和他兒子先離開會議現場。我回到辦公室，冷靜下來後，開始思考這場會議為什麼會搞成這樣。會議室內的每個人都很聰明，而且有共同的目標，但到最後還是打架了事。會議中的每個人都心存善意，但也都有自己的考量、顧慮和理由。
 
我們都曾經碰過像這樣的交流，讓人既沮喪又覺得壓力很大。有些交流沒有這麼誇張，有些則根本是大亂鬥。我們可以選擇直接離開，期盼類似的情況未來不會再發生，但這樣的作法無法幫助我們下次處理得更好。
 
日常對話常形成讓大家百思不得其解的糾結，《有意識對話的藝術》這本書則試圖梳開這些糾結。後來，當我教導客戶如何應用本書中提到的概念，經常會聽到他們說：「為什麼我沒有在小學就學到這些觀念？如果當時就知道，生活會變得比較輕鬆啊！」或是，「感覺會很費工，但一定會讓我變成更好的領導者。」或，「我從來沒注意到自己原來這麼自以為是。」