推薦序
用框架提升判斷力，讓選擇更高效
鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉
「如果你不能百分之百確定，為什麼還要做這個決定？」
一次企業內訓中有學員這樣問我。我笑著回答：「因為在商業世界裡，幾乎沒有一百分確定的時候。」
在不確定中做選擇，是我們的日常工作；而做出值得信任的選擇，就是判斷力。
在翻開這本《高效判斷的框架》之前，我想先提醒你：這不是一本教你如何做出「正確選擇」的工作書。它沒有標準答案，也不保證你不犯錯。相反地，它強調判斷力是一種在現場中學習、在錯誤中成長的能力。
書中提出六個面向：「知識與經驗、覺察、信任、感受與信念、選擇、執行」構成一套高效判斷的思考框架，並提醒我們判斷力從來不只是靠知識做出來的，而是一種「站在情境中，又能抽離反思」的能力。
那是一種能拉開距離的直覺，也是一種進入現場後仍保有清明的智慧。
知識與經驗，不等於正確答案
我們以為知道得多、經驗夠多，就能判斷得更準確。然而現實常常相反：經驗反而可能讓人掉入熟悉的陷阱。
在組織裡，常聽見「以前這樣做比較安全」，卻忽略了情境早已改變。判斷失誤，不一定因為知道太少，而是沒察覺自己正在重複昨天的答案。
這本書提醒我們：知識與經驗的價值，在於能否持續反思。
真正有力量的判斷不是記住了什麼，而是能看見現在與過去的不同，並願意承認曾經有效的做法，也可能不再適用。
情緒，是你沒說出口的判斷依據
許多人以為，理性判斷應該排除情緒的影響。
但書中提出更成熟的看法：情緒不是障礙，而是線索。
學會傾聽情緒，是判斷成熟的重要一步。每個直覺背後，其實都藏著尚未說出口的情緒邏輯。感到遲疑，也許是因為某個風險還沒被看見；感到不安，也許是因為某個人還未被充分信任。情緒如果被正確理解，反而能讓判斷更清晰。
信任，是力量也是風險
我特別欣賞書中對「信任」的討論。
我們的每一個選擇，其實都在表達對某人、某組織的信任。你選擇相信誰的資料、接納誰的建議，其實是對某些價值的默許。
但信任本身也是一種風險。成熟的判斷，不只問「我該信誰」，還要問：「我是不是只相信跟我觀點一致的人？」這份自我覺察，能幫助我們跳脫同溫層，在多元觀點中看得更準。
判斷力，就是明確的價值選擇
這本書最動人的地方，是它把「學習」放進判斷力的核心。
工作中沒有完美的決策與判斷，只有能否承擔錯誤、並從錯誤中復原。好的判斷，不是從「做對」開始的，而是從「不逃避錯」開始的。真正被信任的領導者，不是從不失誤，而是能修正、改進、並帶著團隊重新出發。
最後，讀完這本書，我建議你不要只問「我該怎麼做出好的判斷？」更值得深思的是「我的判斷，讓人看見我成為什麼樣的人？」
因為判斷，終究不是技巧問題，而是價值選擇。
願我們都能在自己的工作現場，培養真正高效的判斷力，成為有覺察、有力量的人。
前言
提升判斷力，做出更好的選擇！（選摘）
1912年，鐵達尼號於首航沉船時，為什麼造成這麼多人死亡？我們都知道船撞上了冰山。但撞上後兩個小時船才沉沒。當時海面很平靜，有充足的時間能救所有人。
如果你對這個故事很熟悉，首先想到的可能是大家忽略有冰山的警告，或船開得太快。但這是沉船的原因，不是如此多人死亡的原因。要解釋為什麼如此多人喪命，要回到當初的造船設計會議，白星航運公司的負責人做出了災難性的判斷，決定頭等艙看出去的景色，比在船上配備足夠所有人使用的救生艇還要重要。當然，用不上救生艇——這是一艘不沉之船。這個判斷導致1,500人因此喪命。
雖然我們的日常沒有如此戲劇化，但每一天我們的性命都仰賴著其他人的判斷。相較於坐上一台車，我們搭飛機時可能更清楚意識到這件事，但我們會假定機長受過訓練，會做出正確的判斷並載我們安全飛抵目的地。當我們開車上橋的時候也不自覺地仰賴著其他人的判斷，因為我們在啟程時假定工程師在建造這座橋的過程中做出正確的判斷，安全稽查人員也做出正確判斷才讓車輛通行。我們希望生病的時候，醫生會運用其判斷進行診斷，如果問題過於複雜，會將我們轉介給受過訓練、對問題更暸解也更有經驗的專家，讓他們判斷該如何處理。對於工程師、安全稽查人員、醫生而言，我們仰賴且信賴他們判斷的品質。
但跟機師、工程師、醫師不一樣的地方是，並沒有稽查人員在日常生活中檢視我們的判斷。我們必須仰賴自己和他人的判斷。我們的日常工作可能不會攸關性命，但判斷的品質對於組織和我們自己的未來都至關重要。本書的其中一位受訪者告訴我說：「我剛到澳洲的高盛工作時，連我在內共有30人新入職，其中一人問道，合夥人先前提到只有兩、三個人能在高盛擁有卓越職涯表現，要怎樣才能成為這樣的兩、三個人？」 合夥人回答說：「必須有好的判斷力。」他告訴我，他接下來（極為成功）的職涯都謹記著這段話。
重要的不只是擁有良好的判斷力。當你或其他人欠缺它時也同樣重要。如果你曾經與判斷力不佳的老闆或同事共事過，你就會知道那將是一場怎樣的惡夢。你（和組織的所有其他人）無法仰賴他們做出正確的事或說出正確的話。更糟的是他們會常常做錯事。造成的不只是錯誤，因為錯誤判斷伴隨的不確定性也讓每天的工作變得更加艱鉅。
本書的主題是判斷力，但這不代表我認為管理中只有判斷力才重要。如果講的是領導人特質，通常會搭配其他特點：啟發性、認真投入、足智多謀、努力、想像力、創新性、良好的策略意識等等。判斷力是其中一項特質，很重要但往往被低估，稍後我會再說明原因。
當然，好的判斷力不只對領導者或工作任務才重要。我們的家庭、健康、財務、職涯都仰賴好的判斷能力。因此，雖然本書的重點在職場，書中許多內容也能應用在我們私人生活中，許多例子也汲取自日常生活。
AI時代，發揮人類判斷的獨特優勢
我們不是只有在做重大決定時（比如雇用重要員工、開發新的IT系統、開拓下一個重大市場）會發生判斷力失靈的狀況。這類情境絕大多數都出現在日常生活中，像是如何與難相處的同事共事；對於現在付不出錢但未來前景看好的客戶，是否讓對方再多賒點帳。
不管我們做出怎樣的選擇，判斷力能增加我們達成目標的機會。這些目標可能由你自己訂出（「我今年想拿到最多的獎金」），或由他人決定（「我希望不要超出今年公司設定的預算」）。這能幫助你在與同事共事時表現出最好的一面（「我信任她」），做生意的時候也展現最好的一面（「我信任他們」）。在你面對不確定性、處理非你專業的事物時都能幫到你（「我對祕魯不熟，但我知道風險很高」），為你未來的成功鋪好路，所以是值得培養的能力。
判斷力是我們和機器之間的區別——在AI時代這是一大優勢。如果你從事專業工作，判斷力是將你從專業人士與專員之間區分出來的關鍵。它也能幫助你進行困難的個人判斷，因為本書中提供的框架適用於個人及企業領域。
有些人生來就具備做出更好判斷的特質，像是傾聽、自覺、關心他人的能力。有些人則沒有。他們忽略應該注意的事項、不適用的舊習慣不改、不考慮選項或結果就倉促行事。學校與家庭教育能對良好特質的培養或不良特質的改善產生影響。但不管我們從哪裡開始，永遠都有空間可以進步，這本書就是要幫助我們改善自身。
但本書也不全是在講改進。那些生來就具備能做出良好判斷的人，或那些透過教養或教育而培養出良好判斷的人，可能因為自負、過度自信或習慣而失去這樣的特質。這本書會談到如何避免這樣的狀況發生。
自我改善（或不要變得更糟）指的是，在增進判斷力的過程中以本書為指引，而不是機械化照做的藍圖。因為各種判斷的差異非常大，要視情境而定，本書提供一個指引框架，而非一套公式或法則，這個框架很有彈性，能適用許多不同的情境。
匯聚眾智，在各領域用好判斷力
這本書中靈感、成功案例、悲劇或其他故事的來源等都取自和許多人的訪談及討論。多年來，超過800位來自不同國家的受訪者讓這些想法逐漸完整。這些人包括諾貝爾獎得主、創業家、科學家、軍事及宗教領袖、法官和醫生、央行人員、獵人頭顧問、從事AI領域的第一線工作者、全球大企業的CEO及董事長、專業領域公司的資深合夥人、政治人物、外交官、情報機構負責人，以及一位奧運金牌得主在內的運動明星，甚至還有一位太空人。此外還包括各領域的執行長、中階主管、政府官員、技術與勞動工作者及其他不屬於勞動人口，單純在日常生活中必須做出艱難決定的人。文中引用了其中一些人的話。
在新的想法和證據持續出現的同時，書中概念也持續發展，受到包括經濟學、神經科學、心理學、歷史、金融、AI等廣泛領域的影響。我所擔任的諸多管理角色也有所貢獻，這些角色包括身為一間澳洲藥廠、一間德國紡織製造商、一間美國電池科技公司的董事會成員。在我自己的國家，也就是英國，我擔任的角色遍布在廣泛的不同領域，包括銀行、圖書銷售、保險、市場調查、中央與地方非營利機構、國營企業、健康、審計與法規等公私部門。本書旨在說明如何在你的人生旅程中運用判斷力，在做選擇時讓情況對你更有利，以提高達成目標的機會。
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