研究此階段的學者稱這種現象為「資本市場短視」（capital market myopia）。沙門（William Sahlman）與史蒂文森（Howard Stevenson）在1987年的著名個案研究中，描述數十家進入者如何一窩蜂投資，進入當時正在崛起的溫徹斯特硬碟（Winchester disk drive）產業。眾家企業都希望分到一小塊龐大的市場。然而，此時參與者做出的決定，從各自的角度來看有道理，但沒考慮到人人都這樣想的時候，所有人都做出相同決定將造成的集體結果。

炒作期有如希臘悲劇，幾乎永遠不會有好下場，有時甚至結局慘烈，帶來生命週期中的輕視期。先前在炒作期旁觀的每一個人，將採取「早就告訴你了」的觀點，幸災樂禍地表示：「不會有那麼一天。」然而，真正的機會通常發生在這個階段。在輕視期，將有幾個最初的進入者在大起大落中活下來，奠定重大成長的基礎，建立可行的商業模式，找出新型的顧客需求並加以滿足，甚至有可能開始獲利。此時該考慮預先持股投資，探索可能出現機會的地方，以更迫切的態度正視轉折點。

輕視期過後通常是相較之下非常靜悄悄、但更「具體」的形成期。在這個階段，一路上持續關注的人士，將清楚看見轉折點將如何改變事情。此時你需要考慮大量的選項，讓自己就定位。不論最終是哪個預設的模型出線，你已經做好萬全的準備。

最後，轉折點會在成熟期完全顯露出來。如今每個人都明確看到這個轉折點將如何改變世界。沒做準備的組織，事業將走下坡。成熟期階段帶來成長機會時，你的組織最好已經蓄勢待發。

過了轉折點後，改變將全面進入日常生活。到了此時，許多人已經完全忘掉發生轉折前的世界。此時的任務是放棄不再有意義的資源，享受成功走過轉折點帶來的成長。

本書架構

本書的第一部分談「看見」正在出現的轉折點，描述組織如何能提出早期的轉折點警訊，動員起來，依據掌握的資訊採取行動。本書的第1章將從葛洛夫所說的「雪會從邊緣融化」出發，介紹迅速回應的組織如何建立快速的橫向資訊流，飛快做出決定，即時回應大環境的挑戰。第2章解釋如何建立自家的早期預警系統，不只看見即將來臨的轉折點，也能決定正確的行動時間，得出關鍵的策略決策。