第4步：進行阿米巴管理法
 
稻盛和夫之所以被外界稱為經營之聖，主要是他創造了「阿米巴」（Amoeba）的經營管理模式。阿米巴就是「變形蟲」的意思，其核心的經營理念就是「利潤中心」，把一個公司切成各種利潤中心來管理，而管理這些利潤中心的骨幹就是財務數字。
 
他運用阿米巴管理法把京瓷集團經營得有聲有色，也是用這個方法把日本航空救起來，這究竟是如何辦到的？
 
稻盛和夫回憶，他剛進去日本航空公司的時候，發覺這家公司完整的業績報告最快也要3個月後才能出來，也就是說，經營者手上拿到的數字，都是3個月前的經營結果。於是，稻盛和夫要求會計部門必須在1個月之內提出完整的業績報告；此外，業績報告必須細分到各部門，甚至各條航線的損益數字。當這樣的要求一提出來，會計人員都要昏倒了，公司內部經過一番大地震後，終於產出稻盛和夫要看的結果。
 
為什麼稻盛和夫要求會計人員3倍速運轉？舉例來說，如果飛台灣的飛機有從日本羽田機場到台北松山及桃園機場這兩條航線，那麼經營者應該要在最快的時間看到這兩條航線的盈虧，如果賺錢，可否增班？如果虧損，有沒有改善的方法？而且無論是加開航班或是整併航線，都有明確的財務數字做為依據，以利經營者做出最適決策。
 
接著，他運用這個模式與內部員工溝通，把每一條航線都變成一個利潤中心，航線上的機師、空姐與相關人員都是創造這條航線財務數字的一份子，這條航線是否賺錢也跟每個人的績效連動。以前，機師或許覺得，我每天只要負責開飛機就好，乘客多少、票價多少都跟我沒關係；但如果航線賺錢與否會影響自身績效，那就大有關係了！
 
此後，機師和空服人員不僅更加積極投入工作，甚至還會主動思考，怎樣才能讓航線賺錢。
 
過去，日航員工沒有成本概念與改善獲利的決心，現在透過利潤中心制，每個員工被培養成有意識的生意人，變成經營者，自己就是老闆，看著會計部門提供的即時數字，每個人也都清楚部門目前所處的狀況，以及自己可能的績效。