第三章　管理者究竟在做什麼？
「好的理論令人長久信服，直至更好的理論出現為止。」
──海柏（Donald O. Hebb）

為了尋找更好的理論，現在，我們從管理特質轉而探討管理內容：管理者究竟在做什麼？他們如何管理？

我們先從管理大師與管理學家開始看起。多數管理大師都是從管理工作的組成來看這份工作，而不是從整體來看；管理學家則認為，管理工作是由幾個毫無關聯的組件所組成的。本章提出的管理模型是把組件放在整體中來看，將管理工作視為發生在單位內和單位外的三個平面上：資訊平面、人事平面、行動平面。最後，將面面俱到的管理工作描述為一種動態平衡。

一次管理一個角色。如果您想躋身赫赫有名的「管理大師」行列，只要鎖定管理的某個面向就行了，其他面向都不必看。費堯認為管理是掌控，彼得斯認為管理就是行動：「我喜歡強調『別光是思考，做就對了。』」（一九九○年他談華爾街時這麼說。當然，華爾街強調「做交易」）波特（Michael Porter）將管理視同思考，尤其是分析。他在《經濟學人》（The Economist）上寫道：「我喜歡用一套分析技巧來規劃策略。」其他人，例如班尼斯（Warren Bennis）把管理工作描述為領導，深受管理者的青睞；賽蒙（Herbert A. Simon）把管理工作描述為決策，管理工作描述為決策，獲得學術界的認同。（《哈佛商業評論》多年來在雜誌封面上宣稱自己是「決策者的雜誌」）

其實，他們全都錯了，將上述所有主張合起來才是對的：管理不是這些角色中的任一個，而是所有角色的總和。管理是掌控、行動、交易、思考、領導、決策，以及其他種種。管理不是這些角色的簡單相加，而是融合為一。排除其中任一個角色，管理工作就不算完整。從這點來看，這些管理大師只鎖定管理的單一面向，忽略其他面向，不僅沒有拓寬管理觀點，反而侷限了我們的理解。

接著，我們來看一些比較不為人知的管理學家怎麼看管理。你會發現他們都有個問題：這些管理學家列出各種管理角色，雖然比較全面，但他們仍將管理工作拆解來看。

我也做過類似的列表，一九七三年我在書中「管理者的角色」那章提出一個模型。後來，我才逐漸明白，那其實不算模型，只是另一份清單，多了些箭頭而已，如圖3-1所示。所以，管理者可能認同我描述的管理特質，但是他們可能對我或其他人列的清單沒什麼好感（儘管有些學者可能深表贊同）。一九九○年，我決定重新探討管理的內容。我想知道，我們對管理的內容了解多少。

問題出在哪裡？
怎麼會這樣呢？我們的社會對管理非常著迷，對領導力更是趨之若鶩，如今這種現象更是明顯。我們把「領導者」當成偶像崇拜，書店裡擺滿了領導人的傳記，有的書店把它們歸在「小說」類，有的把它們歸在「商業」類（我們有時也分不清這兩者的差異）。我們煞有介事地要把學生培養成管理精英，甚至把課堂搬到了飛機機艙裡（或其他更誇張的地方）。但是，對於管理實務的簡單真相，我們卻無法確切了解，原因究竟何在？

我覺得原因可能有二個：第一，我們和原始社會的人一樣，對神祉或神話充滿了敬畏，管理／領導力正是這樣的神話。其次，或許我們怕揭露他們或自己的真面目後所產生的後果。我們不斷寫文章探索「領導力」，已經到了可笑的地步，只是那些文章幾乎都沒觸及管理的日常真相。卡爾森（S. Carlson）在早期研究中提出另一個原因：「管理行為之所以如此多元，令人費解，是因為管理是實務藝術，而非應用科學。」所以，我們該如何建立管理理論？惠特利（R. Whitley ）更進一步主張，管理工作因背景環境的不同而異，取決於對特定組織及其問題的了解，而這些組織和問題又不斷在變。所以，我們如何為管理者的工作內容規劃出一套通用理論，不必一一描述每種管理者的工作？

對此，恕我無法苟同。在某個抽象的程度上，我們的確可以歸納出一套概略的理論， 且聽我舉例說明。想成為顧問公司的高階管理者（「合夥人」），必須負責推廣公司的業務，在其他公司裡，業務推廣多半是由業務人員負責，但我們會因此把管理工作視為業務推廣嗎？

且讓我們將管理和銷售擱著不談，先自問一點，為什麼顧問公司的管理高層需要負責銷售？顯然答案是，很多顧問服務必須推銷給買方的高層，所以需要顧問公司的高層出馬。所以，一方面，這項任務的專業性強，僅適用在特定情境；另一方面，它又必須由管理者完成，因此本質上是一種管理工作。

很多我們認定本質上是管理者的工作，其實是組織中特定部門負責的工作。例如，組織裡雖有正式的資訊系統，但管理者還是會對下屬概要說明事情的始末。公司裡雖有公關人員，但是在典禮儀式上，還是由管理者擔任公司的門面，主持典禮。大家一直把管理者稱為規劃者和掌控者，但是公司裡本來就有所謂的企劃部和管控部。管理者的工作中，有好一部分是專業人員的工作，只是管理者會以特殊方式運用他們的特殊人脈、地位和資訊。所以，我們別再相信那些迷思和神祉，開始來了解管理實務的真相。