全面溝通
觀察任何一位管理者，都可以明顯看出：管理者有很多時間都花在溝通上，亦即花時間純粹只是在蒐集和傳播資訊，不見得處理資訊。巴納德本身就是紐澤西電話公司的執行長，他指出，管理者的「首要管理職務」就是「建立與維護一套溝通系統」。

我在一九七三年的研究中，估計那五位執行長約有四○％的時間是在進行溝通。湯布雷研究瑞典執行長時也發現，他們有二三％的時間是在「蒐集資訊」（這是「記錄中最頻繁的活動」），另有一六％的時間是用於「傳達與告知資訊」。

我沒幫二十九位管理者花在各項活動的時間製表，不過溝通顯然佔據了他們很多的時間。例如，加拿大皇家騎警隊的警長英克斯特會瀏覽過去二十四小時的新聞剪報；有人會順道造訪加拿大皇家騎警的分隊長伯奇爾，告訴他發生了什麼事；克雷宏（John Cleghorn）向投資法人簡報銀行的最新動態；奧莫羅（Stephen Omollo）在難民營裡視察一排圍牆的重建工作，那排圍牆在不久前的風暴中吹倒了‥‥‥諸如此類的情況。

在管理模型中，溝通就像是包圍在管理者周遭的一層薄膜，所有管理活動都是透過這層薄膜進行。管理者透過塞爾斯所謂的「監督」活動來吸收資訊，這種「監督」活動使他們成為其管轄單位裡的神經中樞，他們在單位內透過傳播活動傳遞消息，對外則是透過發言人傳遞消息。

身為監督者，管理者會設法取得每一則有用的資訊，不論是關於內部和外部的事件，或是趨勢和分析，只要能想到的有用資訊，他們都會設法取得。在此同時，管理者也因為自己建立了豐富的人脈，經常會收到許多這類資訊。

一般來說，管理者的下屬都是專業人士，負責單位裡的特定工作。相對來說，管理者則是通才，負責監督一切。管理者對特定事物的了解，可能不如負責這件工作的員工，但是他們對整個單位的了解則比任何員工還多。所以管理者在單位裡建立最廣泛的資訊庫，他們因為負責監督，而成為單位裡的神經中樞，如果善盡管理職責，他們會是單位裡消息最靈通的成員。這種角色對比，可以套用在美國總統和內閣成員上，也可以套用在公司執行長和副總裁上，甚至是基層主管和勞工上。

在皇家銀行的投資簡報餐會上，克雷宏提到上午他視察各分行的見聞。當天的其餘時間，他也是忙進忙出和大家溝通和交流。他主要是透過這些交流了解營運狀況，取得各種詳細資料，有時則是比較綜合的數據。不過，他也會花時間告訴大家銀行裡的一些大事，例如懸而未決的收購案，同時灌輸員工公司的價值觀。

同樣的情況也適用在外部資訊的傳播上。由於管理者的地位特殊，他們可以接觸到單位外的其他管理者，這些管理者在各自管轄的單位裡也是神經中樞。例如，美國總統可以致電英國首相，就像一家工廠的領班可以聯繫別家工廠的領班一樣。我們可以比較以下兩種敘述，前者是描述美國的黑幫老大，後者是美國總統：

由於黑幫老大是幫派裡的資訊交流中心，他對於幫派成員的問題與需求，比任何手下都要清楚，所以更有能力決定適當的行動方案。再加上他和其他幫派的老大有密切的聯繫，他也比手下更了解城裡的大致情況。

羅斯福總統蒐集資訊的技巧，說穿了就是靠競爭。他有一位助手曾對我透露：「他會把你叫進去，叫你去搞清楚一件複雜的事，你辛苦蒐集資訊幾天後，向他報告你在某處挖到的一點精采消息，結果發現他早就知道了，甚至還知道一些你不知道的事情。通常，他不會告訴你，他是從哪裡得知那些消息的。他對你做過這種事情一兩次以後，你肯定會對蒐集的消息格外小心。」

那麼，管理者如何處理手上廣泛又獨有的資訊？我們會在其他管理角色中看到，管理者處理資訊的方式有很多種。單就溝通這個角色來說，他們是把大部分的資訊傳播給單位裡的其他人，分享這些資訊。管理者就像蜜蜂一樣，會到處傳送花粉。

管理者也會把資訊傳遞給外部的人，不論是單位裡的人把資訊傳給單位外的人，還是單位外的人再把資訊傳給另一個人。例如，資訊在顧客、供應商、政府官員之間傳遞。身為單位的發言人，管理者也是所屬單位的對外門面，代表所屬單位和各界人士交流，為自家單位遊說，在公開論壇上代表自家單位的專業，讓外面的利害關係人了解單位裡的最新動態。

從第二章的討論可以明顯看出，管理者的優勢不在於人人皆可取得的書面資訊，而是掌握當下、尚未記錄的資訊。這類資訊大多是口頭傳播，例如八卦、傳聞、意見等等。事實上，消息靈通的管理者所獲得的資訊，很多甚至不是口頭傳遞，而是靠視覺傳遞或內心感受的。換句話說，他們看到和感覺到的比聽到的還多。這顯示，管理是偏向巧思和技藝，而非科學。有效的管理者會從語調、表情、肢體語言、情緒、氣氛中獲得資訊。

我陪奧莫羅視察難民營時，最能清楚看到這個情況。他用各種方式感受難民營的狀況，無論是在難民的住所前、街上、市場上或在田裡，他都會向經過的人打招呼或微笑示意，不少人會上前和他握手閒聊。他表示：「我的任務是協助和訓練當地的紅十字會人員，不過我還是需要四處走動，和當地人同甘共苦。」

總的說來，管理工作主要是資訊的處理，尤其是透過大量的傾聽、觀察、感覺和交談來傳播資訊。不過，這可能會讓管理者覺得負擔太重或深感挫敗。一方面，管理者想要親自參與，以了解事情的進展，「避免那種因疏離營運而毫無成果的情況」。當然，這種親力親為的風險可能導致「微觀管理」：干涉他人的工作。但另一方面，不這樣做則可能導致「宏觀領導」：對實際營運一無所知。我們第五章討論管理難題時，會回頭探討這點。