單位內的控管
管理者對資訊的一種直接運用就是「控管」，亦即用來指揮下屬的行為。前面提過，二十世紀大部分的時間裡，大家幾乎都把管理視同控管。這種觀點源自於費堯（Henri Fayol）一九一六年的著作，那是根據十九世紀他管理法國煤礦的經驗所撰寫的，在傳統製造業（例如汽車業）相當盛行，後來在政府部門也很流行。與其說這種長期盛行的管理觀念是錯的，不如說它過於狹隘，只注重管理工作的一個面向：行使正式的威權以掌控單位。

一九六○年以後，人事平面的重要性開始在管理中逐漸崛起，控管失去主導地位。近來，大家對「淨利」和「股東價值」的重視，讓控管再次興起，氣勢更盛以往。在我早期的著作中，我刻意沒把控管列入管理的十種角色中。（不過，我那十種角色裡，的確有一種名叫「資源配置者」，這也算是一種控管）我這麼做，或許是一種過度反應，因為以前大家太關注控管了。總之，這次我把控管納入管理的角色，不過是以具體的方式納入，亦即談管理者如何落實控管。

在恩加拉的難民營裡，控管非常重要，因為管理者必須確保難民營發生的一切都在掌控之中，以免小事過度發酵，釀成危機。古列特（Abbas Gullet）在一次紅十字會的會議上對奧莫羅說：「奧莫羅，你一定要耳聽八方，了解難民的感受。」當然，在這之外，還有許多紅十字會的制度、流程和規章可以管控難民營的情況。相較之下，樂團指揮托維一天的工作則鮮少展現明顯的控管。他幾乎不太「指揮」大家，很少委派任務或核准決策。控管就像其他的管理角色一樣，重要性因情況而異。

在某些方面，大家視「行政」（administration）和「控管」為同義詞，所以常認為管理工作是枯燥乏味的例行公事，充滿繁文縟節。事實上，一九五○年代，杜拉克曾把「管理者」和「行政人員」分開來看，就像如今我們區分領導者和管理者一樣。我們不該對領導力趨之若鶩，棄行政如敝屣，把管理貶抑成行政，而是應該把控管視為有效管理和領導所不可或缺的要件。

希爾發現，她研究的新任管理者對「行政」抱持負面的觀點，只能百般不願意地把這些行政工作視為工作的一部分。推測起來，原因可能有兩點：第一，如果管理者不負責統籌和落實必要的控管，那誰來負責？第二，管理者必須為所屬單位的績效負責。其實，訣竅在於不要迴避控管的角色，而是避免被這個角色綁住，這對各種管理角色來說都是如此。《牛津英語字典》追溯「manage」（管理）一字源於法文，尤其是「main」這個字，是法文「手」的意思，意指「訓練、駕馭、指揮馬匹的步調」。意思基本上就是控管，亦即駕馭和指揮下屬，確使他們完成工作。但是，管理者如何控管？為了回答這個問題，我們可以看一下決策。

過決策來控管。一般認為，決策是決策者腦中的思維過程。在組織裡，決策者通常是指管理者。對許多選擇來說，或許這是對的，但是決策還有更多含義。事實上，我們可以把決策視為包含控管的多元面向。我們來看圖3-3所示的決策模型三階段：一、界定和診斷議題；二、規劃可能的行動方案因應；三、決定最後結果。圍繞這三個階段的是控管的五個面向，亦即設計、委派、指定、分配、評斷。接下來我們將一一探討。

一、設計
管理領域最卓越的思想家賽蒙（Herbert Simon）認為，設計是管理的根本任務。設計是指「介入創造或改變某件事物」。管理者有時會參與設計具體的東西，例如領導一個任務小組開發新產品（我們會在行動平面上討論這點）。這裡所關切的設計，是透過策略、結構、系統來設計所屬單位的基礎架構，以掌控單位裡的人。

設計策略。大家喜歡把管理者比喻成組織目標的「建築師」，亦即把設計畫在紙上，讓其他人照著建構。套用策略管理的說法就是：制定策略讓別人來落實。這是假設制定策略是種深思熟慮的設計過程，目的是為了控制行為。（在第五章，我們會把這裡討論的策略設計，和做為突發學習過程的策略設計相互比較）

設計結構。管理者也會設計組織結構：他們把單位內的工作加以分工，配置給個別成員負責，再把他們按照權力階級組織起來，就像「組織結構圖」描繪的那樣。這種結構有助於確定員工的目標，以便控管他們的行動。

設計系統。管理者還可以直接負責單位內各種控管系統（包括計畫、目標、行程、預算、績效等等）的設計，甚至是運行。事實上，賽蒙在研究中發現，公司的執行長通常會挑選這樣的系統（例如利潤規劃），並以這種系統做為他們行使掌控權的關鍵。

二、委派
委派是指管理者把任務交派給某人負責：指派專人負責執行特定的活動。所以在圖3-3中，這是衍生自決策的第一階段。在委派過程中，管理者知道需要完成某件事，但是把決定和行動交給別人來做。（或許保留批准那人最後選擇的權力）關於委派，最麻煩的是最後一章會提到的兩難情境（我們會在第五章詳細討論）：管理者身為神經中樞，他比任何人都了解情況，但沒時間親自執行任務，甚至沒時間把需要的資訊傳遞給他委派的人，在此情況下該如何做好委派？

三、指定
如果委派是把焦點放在決策的第一階段，那麼指定（包括批准）則是把焦點放在最後一個階段：做出明確的選擇。有時這和剛發生又可迅速解決的議題有關，例如管理者批准或否決單位內某人提出的決策。當然，事情不見得都那麼簡單。這種指定方式可以是正式也可以是非正式的，後者可能比較常見，也比較多樣化。例如英特爾（Intel）公司的葛洛夫（Andy Grove）說：

管理者的確有時候會制定決策，但是每做一次決策，相對而言，我們其實也以各種方式參與制定更多的決策，例如我們會提出事實或意見，討論替代方案的優劣，藉此得出更好的決策。我們審核別人已做或即將做出的決策，給予鼓勵或勸阻，批准或否決。

四、分配
分配是指根據其他決策來配置資源，這也是一種指定的形式，不過由於分配在管理工作中很重要，值得獨立列出來討論。
管理者花大量的時間，運用預算系統來配置資源，例如金錢、原料、設備、他人的努力等等。不過，他們也用許多其他的方式來配置資源，例如，藉由安排自己的時間和設計組織的結構，來決定其他人如何分配他們的時間。注意，把某項東西視為「資源」，等於是把它視為資訊（通常是數字），以便掌控。所以，「配置資源」是在管理模型的資訊平面上，以「掌控者」的角色運作。事實上，把員工視為「人力資源」就是把他們當成資訊、而不是當成人來處理：他們被縮小成狹隘的面向。後面我們會探討，如今有多少人事平面上的人際關係管理，已經縮減為資訊平面上缺乏人情味的控管。

五、評斷
最後已變成愈來愈流行的一種掌控方式，不過我們鮮少稱之為「評斷」（比較常見的說法是「目標管理」）。所謂評斷，是指為別人設定目標，期望他們照著執行，例如「提高銷售額一％」或「降低成本二％」，並且必須「在我上任後的一百天內實現」。管理者宣布目標後便抽離，讓下屬自己看著辦。事實上，這些目標常和策略無關，因為管理者缺乏明確的想法時，就喜歡用這種評斷方式。當管理者不知該做什麼時，他們常逼屬下要有「表現」。

同理，如今有很多所謂的「策略規劃」其實也是一種評斷，那是把策略規劃視為以分析為基礎的公式化流程，而不做綜合考量。這樣的策略規劃往往阻礙了策略產生，因為這種管理經常會淪為「數字運算」，設定績效目標來驅動行為。「提高銷售額一○％」並不算策略。在那二十九天的觀察中，我看到幾場規劃會議幾乎都和策略無關，主要是在統籌或規劃預算，甚至是在排程，例如後面欄位裡所討論的內容。

目標設定通常是必要的，但我不想在此討論這點，我只想強調，「評斷」是無法獨立存在的。管理者的眼界必須超越目標（亦即進入目標，進而超越目標），深入了解單位的運作。只要管理者不光是隨口說說，也能身體力行，所謂的「延展性目標」（stretch goals，激勵員工達成看似不可能達成的任務）也不錯。換句話說，適度的評斷是不錯，但是只靠評斷來管理就行不通了。評斷很簡單，對於那些和實務脫節的管理者來說更是容易。目標搭配想法時並無不妥，但缺乏想法時，則可能損及組織。組織必須整合管理，而不是把毫無關聯的分散個體組合起來。總之，資訊平面上的掌控很重要，一旦脫離人事平面和行動平面，甚至用它來取代這些平面上的其他角色，那就失去效用了。