以人來管理
以人來管理，而不是利用資訊來管理，是指管理者又朝行動邁進一步，但依舊不是自己採取行動。在人事平面上，管理者是幫助他人讓事情發生，其他的人才是行動者。

人事平面上的管理和資訊平面上的管理需要截然不同的態度。在資訊平面上，管理者是做指導活動，運用資訊來驅動大家達成特定的目標。在人事平面上，大家不是受到管理者的驅動，而是自然而然地達成他們喜歡的目標。所以希爾比較「我必須讓屬下服從」和「服從不等於承諾」後評論道：「管理需要行使正式的權威，也需要協商相互依賴的關係.. 『身為管理者』不僅表示你握有權威，也表示你會更依賴其他人。」包括局內人和局外人，而且職位愈高，對他人的依賴程度也愈高。

「策略」規劃是構思？評斷？還是排程？
這一天裡，有一段時間，綠色和平組織的總監基爾丁和兩位屬下開會，其一是安妮列克（Annelieke ），另一位是史蒂夫（Steve ，這天的完整記錄請參見附錄）。安妮列克帶了一大疊掛圖來，她把掛圖掛了起來，第一張圖的標題是「基本規劃活動」，然後開始解釋這張圖（其他掛圖的標題則是「財務與策略規劃的含義」、「政治結構」、「溝通結構」等等）。不過，安妮列克正要開始說明時，基爾丁就打岔說：「在我們開始之前，我想知道這整個活動的目的是什麼？」安妮列克回答：「為整個組織制訂一個工作計畫，亦即規劃誰做哪些事。」他們討論圖表時，基爾丁說：「在實施計畫之前，我們需要徹底思考策略計畫，也需要為策略計畫設定績效目標。」

於是安妮列克在白板上列出：目標／使命；細分目標；溝通。接著討論如何進行。安妮列克問到：「我們是要腦力激盪，還是逐一看過一遍就好？」不久她又指著另一張圖說：「我覺得我們應該繼續討論下面的議題，不然光是討論這個活動（即第一張圖表），就可能討論兩天。我們來看資源分配（即第二張圖表）。」

先別提策略規劃了，這三位綠色和平組織的管理者是在督導嗎？他們的確是在釐清思路，以了解督導綠色和平組織有多麼複雜。但無論從廣義還是特殊角度來看，他們幾乎都沒提到策略。這個活動似乎變成了一種分解：把組織分解成許多組件，把圖表分解成許多願望。這幾位管理者並沒有從結構中獲得策略，只是從規劃中獲得一些想法而已。所以，或許規劃其實是在「排定優先順序」，為事情排出順位，以便決定何時該做什麼事，這在本章的管理模型中稱為「排程」。就像維達夫斯基（Aaron Wildavsky ）所說的： 「人類被不可預測的奇怪力量所控制時，會感到孤獨和害怕，所以我們只能挑戰命運，盡可能獲得慰藉。我們會對著人生的風暴，吶喊出自己的計畫，即使我們只聽得到自己的回音，也不再感到孤獨。當我們對規劃失去信心時，就會引發內心深處的恐懼。」

「POSDCORB 思維」和「泰勒式管理」出現幾十年後，一九三○年代的霍桑研究（Hawthorne ）對管理產生了巨大影響。這實驗證明，管理不單是掌控下屬而已。這時大家開始關切人事，人事議題逐漸出現在文獻中；人是有感情的，需要管理者的「激勵」和「授權」。所以，影響力開始取代資訊傳遞，大家開始講承諾，不再斤斤計較。事實上，一九六年代末期和七年代初期，文獻中開始流行探討「人事管理」這個和管理本質無關的議題，並冠上一系列時髦的標籤，例如人際關係、Y 理論、參與管理、工作生活品質、全面品質管理等等，接著就出現了人力資源（我們又回到了這點）。

不過，在那個年代，這些人依舊是「下屬」：「參與」使他們一直是別人的下屬，因為他們是在管理者的命令下「參與」的，管理者依舊握有十足的掌控權。後來出現「授權」一詞，也沒改變這種情況，因為那個詞本身就顯示權力還是管理者的。真正獲得權力的員工（例如醫院的醫生，甚至蜂窩裡的工蜂）不會等候管理者的指示，他們深知自己的職責所在，會直接去做。班芙國家公園的管理員辛肯告訴我：「你對這裡的工作人員談『授權』時要十分小心，我們有些技師平常會讀《哈佛商業評論》！」正如塞爾斯所說的：「內在的工作滿意度只能靠員工自己獲得，無法端在盤子上發給大家。」事實上，如今我們所謂的「授權」，有很多只是為了擺脫多年來的剝權（disempowerment ）。

從其他方面也可以看出員工還是被當成下屬看待。這時，大家把注意力都集中在單位內的人身上，亦即那些向管理者正式彙報的人。後來，大家開始認真研究管理工作時才發現：管理者在外界人士身上花的時間，至少和在「下屬」身上花的時間一樣多。所以，以下我們將探討人事平面上的兩種管理角色：領導單位內的人，聯繫單位外的人。