領導單位內的人
專業人士當上管理者以後，最大變化通常是（或者說應該是）從「我」變成「我們」。正如希爾所發現的，當管理者開始對他人的績效負責時，他們出於本能會立刻想到：「很好，現在我可以制定決策，發號施令了。」不過，他們很快就會發現，「正式的職權其實權力相當有限」，變成管理者反而「更有賴他人才能完成工作」。於是，領導的角色上場了。關於領導的文獻，可能比管理方面的論述加起來還多，尤其美國更是對領導趨之若鶩。如今，沉迷領導的程度更盛以往（二○○ 七年我上哈佛MBA 的網站計算， 發現領導者和領導力這兩個詞出現五十幾次）。正如希爾所述：

這些新任管理者從上任那天開始，開口閉口就不時提到「領導力」這個詞，例如他們宣稱自己想領導組織。領導力似乎成了一個流行語，但是他們也無法確切指出這個詞究竟是什麼意思。

一旦發現某個組織有問題，你就會看到各種人紛紛提議以領導力解決問題。如果新的領導人上任後，組織狀況真的改善了，不管真正原因是什麼（可能是景氣好轉、競爭對手破產），大家都會覺得當初建議更換領導人是對的，這就是一種「領導力的渲染」。

領導力確實有影響，但是它和掌控或策略一樣，並非最重要的關鍵。領導力搭配其他的因素，尤其是「群體精神」，才能讓組織有效運作。事實上，現在很多組織並不需要那麼多的領導力。「領導力」這個詞通常用於兩種不同的情況。第一種是和地位及被領導者有關：領導者掌握大權，激勵與鼓舞員工，讓人敬畏，扭轉公司的頹勢。這是領導者和管理者不同的地方，也是「領導力」課程宣傳的重點：只要來上幾天的課，或修幾年的MBA 課程，學成之後，就可以馬上發揮領導力。不過，如果你這麼做，就會像希爾研究的新任管理者一樣，發現領導力是努力掙得和習得的，不是別人授予的。

領導力的第二種含義比較廣義，通常超越正式的權威：任何開創新局、為人指引方向的人，都算是領導者。偉大的創造者即使過著隱居生活，也是領導者；在組織裡帶頭，不分地位高低，也是領導者，例如那些參與特殊任務小組、改變公司的人。

我欣賞這兩種觀點，因為我們需要有創意的方向指引，但是在本書裡，尤其在這一章，我想把領導力視為管理的必要組成，尤其是幫其他人參與單位的活動，讓人更有效地運作。關於這點，隆巴多（M. Lombardo M. W. McCall）和麥考爾（M. W. McCall）曾寫過，這種管理者「不以領導者自稱」，他們是在特定的情境中「引領大家」。此外，管理者對個人（一對一的）、對團隊、對整個單位或組織（就文化來說）發揮領導力。我們先從兩個方面來探討管理者對個人發揮的領導力：激勵個人和培養個人。

管理者花很多時間促使下屬展現更有效的行為，他們會激勵、勸說、支持、說服、授權、鼓勵、吸引下屬投入。不過，或許換個說法可以說得更清楚：管理者領導大家時，幫忙激發員工與生俱有的活力。套句知名執行長米勒（Herman Miller）的話：「管理者的職責不是監督或刺激下屬，而是解放下屬，讓他們充分發揮潛力。」

管理者也會輔導、培訓、指引、教導、提議、栽培個人。管理者通常會幫忙培育單位裡的員工，從大量相關用語可以看出大家對這個領導面向的重視。不過，我們或許應該把培育個人的職責，視為管理者幫員工自我成長（關於我們在這方面的研究，可參閱www.CoachingOurselves.com ）。
我在難民營那幾天，最能明顯看出領導力的這個面向。國際紅十字會的「代表」大多有賑災的經驗，他們每個人都要負責訓練坦尚尼亞紅十字會裡職務對等的人。古列特除了得完成審核績效、招募人員、面試申請者等日常工作以外，也需要花很多時間做上述的訓練。（關於古列特一天的詳細描述，請參閱附錄）有時，管理者為了培養員工，會「採取行動」。換句話說，他們採取行動不是為了完成事情，而是以身作則，讓大家也跟著行動。英特爾的葛洛夫主張：「最好的領導方式，莫過於以身作則。」他又補充，「價值觀和行為規範無法靠口頭或文書輕易傳達，最有效的方式就是採取顯而易見的行動。」

從團隊的角度來說，管理者是在自己的單位內打造和維護團隊。這不僅需要把員工凝聚成互相合作的團隊，還要解決團隊內和團隊間的衝突，好讓大家順利工作。「領導者可以統籌團隊的經驗，無論是領班負責的小團隊也好，或是部門或整廠組成的大團隊也好.. 他們讓團隊充分發揮實力。領導者是創造團隊的人。

有關打造團隊的書籍很多，這裡無需贅述，不過希爾發現的一個現象值得在此一提。她研究的新任管理者最初都以為，「人事管理職責就是盡力和每位屬下建立最有效的關係」，所以他們「沒發現自己打造團隊的職責，更別說是處理團隊的問題了」。不過，在經過幾次失敗後，他們終究會發現打造團隊的重要。

新任管理者之所以會產生這樣的誤解，或許是因為他們被組織的結構「愚弄」了：「他們以為，只要所有員工都照著某個藍圖或方向運作，就不需要和他們聯繫或人為介入。」換句話說，掌控角色會負責必要的協調。塞爾斯認為，其實不然。我實地觀察管理者時也明顯看出這點，例如拉瓦把手下的護士組成一個運作順暢的團隊，古列特促使紅十字會的代表和他們對應的人員在難民營裡合作。

打造和強化企業文化。負責整個單位的管理者，尤其是領導整個組織的執行長，在打造和強化企業文化上扮演關鍵要角。企業文化的目的，是對大家產生集體影響，就像領導角色對個人和小團體的影響一樣：把員工的個人利益調整成和組織的需求一致，以鼓勵大家儘量發揮潛力。文化是用來「塑造」決策，而不是「做」決策；塑造決策是一種領導，做決策則是一種掌控。

前面，我們把管理者形容成單位裡的資訊神經中樞，這裡，我們可以把管理者稱為單位的文化活力中心。就像懷特（William F. Whyte ）在對黑幫所做的知名研究中所說的：

幫派老大是組織的焦點，他不在時，幫派成員會分成幾個小組，毫無共同的活動或交流。老大一出現，情況馬上出現明顯的變化。小團體立刻結合成大團體，大家的話題一致，統一行動。

一九八○年代，日本企業的蓬勃發展引起各界的關注，大家認為他們的成功關鍵在於企業文化。後來，日本陷入經濟困境，大家就逐漸忽視企業文化。事實上，淨利至上的心態（亦即強調掌控）崛起，徹底蓋過了企業文化。這是一種錯誤，表現卓越的企業，依舊是那些擁有卓越文化的公司，無論是在日本，還是在其他地方，都是如此。

在管理者打造企業文化的角色上，或許沒有人的論述比社會學家賽茲尼可（Phillip Selznick ）一九五七年出版的著作《行政領導》（Leadership in Administration ）更具說服力。他在書中使用其他的稱法，但強調的重點很清楚：領導者塑造「組織特徵」，他們把「機構的目的具體化」，把價值觀挹注到體制中，藉此在「組織的社會結構中制定政策」（如今稱為策略）。他們就是用這種方式把「易耗損」的組織變成反應靈敏的「機構」。有些人把打造文化稱為「意義管理」，這顯然超越了資訊處理，甚至超越了策略發展，把組織當成社群來推動。波爾曼（L.G.Bolman）和迪爾（T.E.Deal）寫道：「領導者的任務是闡釋經驗」，例如歷史教訓、世界局勢等等，「以美麗與熱情.. 賦予意義和目的」。

套用傅麗德的說法，領導力可以「化經驗為力量.. 最能幹的管理者不光是從大量的事實中得出合理的結論而已.. 他們也有遠見。」這可以「幫我們詮釋經驗」，促使「我們做出智慧的決策」，而不是讓領導者把「智慧決策強加給我們。我們需要領導者，不需要大師或驅動者這就是創造社群的力量。」

我們可以想想蜂窩裡的蜂后：「她不發號施令，而是像她最恭順的子民一樣，服從一股毫無遮掩的力量我們稱之為『蜂群精神』。」但是她藉由散發化學物質，把蜂窩裡的成員團結起來，激勵牠們採取行動。在人類的組織中，我們稱這種激勵大家的物質為「文化」，那是人類的蜂群精神。企業文化可能很難塑造，要改變企業文化可能得花上好幾年，但是一旦疏於管理，要摧毀企業文化卻很容易。所以我觀察老字號組織的管理者那幾天，發現他們都非常重視組織文化的維持。