尋找通用模型
當我翻開資料、研讀相關的書籍時，目的不是要找出管理者在做什麼（因為我們早就知道了），而是想把他們的工作內容歸納成一套全面的模型。所以，我沒著手進行更多研究（那二十九天的觀察幾乎都是後來才做的），只是從已有的管理描述和研究成果中歸納出一套理論。我的目的其實很明確：把這些資料都集中在一張紙上，用一張圖表呈現。這麼做不是為了讓管理顯得平凡無奇，或是暗示管理工作的複雜都可以「一紙以蔽之」，我只是想提供讀者一個機制，讓他們可以對整個管理工作一目了然，獲得全盤、清晰、相互關聯的了解，即使那張圖表可能需要更多的解釋。

多年來，經過十幾次的嘗試，我終於設計出一張滿意的圖表，如圖3-2所示。（有興趣想了解我思考過程的人，可以上www.mintzberg.org/managingmodel 看圖表的演進）有一次，我和一位擔任管理者的朋友共餐，我首次把這張圖拿出來，結果他當下就指出公司管理者的優缺點所在，那正是我想從這張圖獲得的反應。

模型概要
圖3-2是把管理者放在中間，介於他直接管轄的單位和周遭的兩種環境之間。周遭的兩種環境分別是：組織內的其他單位（除非管理者是執行長，負責整個組織）、與其管轄單位有關的外部世界（客戶、合作夥伴等等）。

管理最重要的目的，是確保單位達成它的基本目標，無論是在零售連鎖店裡銷售商品，或是在養老院裡照顧老人。完成目標當然需要採取有效的行動。單位裡的多數人負責採取行動，每個人都是專業人員，有時候管理者也會貼近這些行動，就像GSI 公司的理事長本茲（Jacque Benz）列席參與專案小組的會議一樣，該小組專為一家客戶開發新的系統。

更常見的情況是，管理者會拉開自己和行動的距離，後退一兩步。後退一步時，管理者鼓勵其他人員採取行動，亦即管理者透過指導、激勵、打造團隊、強化企業文化等方式，激勵其他人完成任務。後退兩步時，管理者是運用資訊驅使他人採取行動。管理者為銷售團隊設立目標，或是把政府官員的話轉告給公司的專業人員知道。如圖3-2所示，管理活動從概念到具體發生在三個平面上：借助資訊，透過人員，直接採取行動。

觀察那天，我發現鷹岬公司的哈斯朗（Carol Haslam）同時在三個平面上工作。在行動平面上，她深入參與新影片的開發專案，日理萬機。在人事平面上，她需要廣泛地維繫人脈，以便推銷這些專案，並打造製片團隊以開拍這些影片。在資訊平面上，她整天都在蒐集與散播想法、資料、建議和其他資訊。

在每個平面上，管理者都扮演兩個角色。在資訊平面上，管理者要負責向四周溝通資訊，並對內控管資訊。在人事平面上，管理者要在內部領導，並對外聯繫。在行動平面上，管理者要在內部行動，並交涉外部事務。此外，在管理者的腦海中，他們也會構思（思考策略，設定優先要務‥‥‥）和排程（安排自己的時間）。接下來，我們先逐一探討這個模型的各個面向，總結時再整合分析。

管理職位上的人
位於模型中央的人是管理者，他們親自執行兩項職責：構思和排程。

「構思」決定了管理者如何處理自己的工作。管理者做出特定決策、關注特定議題、規劃特定策略，藉此構思他們的工作，為單位裡的其他人員打造工作環境。諾埃爾（Alain chunking R.H.Waterman Noel）稱這些工作是管理者關注的事務（他們實際做的事），有時可能變成「念茲在茲」，成天念念不忘。我們在第四章探討管理風格及第五章探討策略規劃時，會回頭討論構思工作。

排程對所有管理者來說都非常重要，待辦事項總是大家關注的焦點。半個世紀以前，卡爾森提到管理者「變成行事曆的奴隸，他們都罹患了『日誌症候群』」。排程很重要，因為它把構思確切地落實，確定了管理者想做的多數事務，讓他充分運用自己擁有的自由度。

在我二十九天的觀察中，排程的重要性顯而易見。任何管理工作都得安排時程，不過那只是達到其他目的的一種手段，也就是說，排程是為了完成其他任務。所以，他們時常拿出行事曆來安排與更動時間。管理者的排程深深影響管轄單位裡的每位員工：任何列入行程的待辦事項都算是單位內的大事。實際上，管理者在安排日程時，不僅配置自己的時間，也會連帶配置屬下的時間。

排程相當於彼得斯與華特曼（R. H. Waterman）所謂的「組塊」（chunking）：把管理工作拆成不同的任務，在特定時段裡完成。當然，問題在於如何把這些拆開來的任務重新組合起來（我們將在第五章的「分解的龐雜」中討論這個問題），這就是構思發揮作用的地方。如果當初構思的架構夠清楚，它就可以像磁鐵一樣，把拆開的組塊合成連貫的整體。儘管決策向來是大家關注的焦點，管理議程似乎總是圍繞著當下的議題，而非專注在特定的決策上──套用法森（R. E. Farson）的說法就是，排程關注的是「困境」，而非「問題」。光看典型管理會議的議程，或隨口問問管理者在忙什麼，就可以看到這種情況。

利用資訊來管理
現在，我們來探討管理的三個平面，先從資訊平面看起。利用資訊來管理，意指管理者離管理的最終目標有兩步：管理者處理資訊，以鼓勵他人採取必要行動。換句話說，在此平面上，管理者不是把焦點直接放在人事或行動上，而是放在資訊上，間接促成事情發生。諷刺的是，這是傳統的管理觀點，在二十世紀主導大家對管理實務的認知。如今，因為大家沉迷於「淨利」和「股東價值」，又再次流行起來。淨利和股東價值都促成一種獨立、資訊導向的管理模式。

在資訊平面上，管理工作的兩大職責是溝通和掌控。溝通是指促進管理者周圍的資訊流動，掌控則是運用資訊驅動其管轄單位內的行為。