推薦序
事業高毛利、員工高薪資的經營祕訣
齊立文／作者為《經裡人月刊》總編輯
或許你和我一樣，認識基恩斯這家公司，是因為看到二○二一年底，由《彭博》（Bloomberg）公布的全球「億萬富翁指數」（Bloomberg Billionaires Index）。其中，基恩斯的創辦人瀧崎武光，超越柳井正、孫正義這兩位長年輪居首富的富豪，成為「新」日本首富。
雖然根據二○二三年的最新資料，優衣庫（Uniqlo）的母公司日本迅銷集團（Fast Retailing）會長柳井正，以三百五十七億美元的身價，拿回日本首富位置，瀧崎武光依舊是日本第二富豪，身價二百二十億美元。
瀧崎武光的身價激增，與他在一九七四年創辦的基恩斯，近年來股價與營收高速飛漲有關。《日本經濟新聞》在二○二二年一篇報導中指出，「疫情擴大態勢下，推動工廠自動化的設備投資十分活躍。除了安裝在生産線上的感測器等産品之外，測量數據的測量儀等産品的銷量也出現增長。」
這段話，不但說明了基恩斯的主要產品（根據基恩斯台灣官網所述，旗下產品包括：條碼讀取器、雷射刻印機、影像系統、量測儀器、顯微鏡、感測器，以及靜電消除器），也呈現出基恩斯的產業定位：這是一家B2B（企業對企業）公司，也就是書中所說的「生產財企業」，長於工業自動化和檢測儀器。
業績連續三十年成長，多銷卻不薄利
讀到這裡，請別就此認定基恩斯是乘著趨勢風口而起的公司。有別於B2C（企業對消費者）企業，面對的是一般消費者，B2B企業因為面對的是企業客戶，知名度原本就比較侷限於業內人士，未能廣及社會大眾。因此，我們應該從產業的角度，來認識基恩斯。
本書作者延岡健太郎是大阪大學教授，而基恩斯的總部位於大阪，或許是這層「土親」的關係，所以他迫切想要讓讀者更「了解」基恩斯這家公司，同時也想要澄清外界認為基恩斯只顧賺錢的「誤解」。
延岡教授在書中指出，基恩斯自從一九八七年在大阪證券交易所市場第二部上市、一九九○年在東京．大阪證券交易所市場第一部上市以來，「超過三十年以上」的時間，不但成績亮麗，而且持續成長。
他接著寫道，基恩斯從二○○○年左右，規模不斷擴大，營業額超越一千億日圓，至今超過二十二年的期間裡，非但沒有落入「多銷薄利」的境地，營業利益率從未低於四○%。而「一般被稱為優良企業的公司，營業利益率大概在一○至二○%之間，就已經算表現十分突出了」。
在二○二二會計年度（統計期間：二○二二年四月一日～二○二三年三月三十一日）的最新財報裡，基恩斯的營業收入約九千二百二十四億日圓（二○二一財年為七千五百五十二億日圓），扣除掉一千六百七十七億日圓的銷貨成本，營業毛利近八二%。如果再扣掉銷售、行政及研發費用，營業利益約四千九百八十九億日圓，營業利益率高達五四%。
如此突出的獲利表現，使得基恩斯的股價高達五萬八千零二十日圓，在日經平均指數裡，排名第二，市值約十四兆一千一百億日圓。而且無論從毛利率、營業利益率、稅前淨利率和凈利潤率等指標來看，在二百二十五家於東京證交所上市的公司當中，都是名列前茅。相比之下，市值第一（約四十四兆一千八百億日圓）的豐田汽車（Toyota Motor），股價約二千七百四十五日圓，某種程度上也說明了產業的價值更迭和典範轉移。
這本書，談的就是基恩斯這麼會「賺錢」的經營祕訣。
以價值創造為經營理念，打造顧問式銷售模式
對照於豐田汽車有超過三十七萬名員工，基恩斯的員工數約一萬左右。如此高的人均產值，與基恩斯獨特的經營模式有關。
首先，基恩斯是沒有工廠的「無廠公司」（Fabless），但是他們的委外代工模式，只是借用代工廠的工廠製造設備跟作業人員的勞動力，重要的生產技術及品質管理，還是由自己主導。也因此，基恩斯曾多年穩居《富比世》（Forbes）「全球百大創新企業」（The Worlds Most Innovative Companies）之列，更有七○%的產品，具備全球首創或領先業界的技術。
這種「輕資產」的做法，不但體現了基恩斯自創業初期就提出的「以最少的資本與人力，提升最大的附加價值」的經營哲學和企業目標，也符合日本管理大師大前研一說過的，「成功企業的必要條件，就是不要堆積生產設備和人力資源」，應該把經營重心放在「了解客戶需求，聆聽客戶心聲，並針對客戶需求，提出解決方案。」
而提供企業客戶「高附加價值的解決方案」，正是本書反覆提及的核心概念。作者分析，基恩斯從產品研發到業務銷售，都是以創造及提升客戶的「經濟價值」（包括提升生產力、降低成本、增加獲利等）為優先考量，而當客戶透過採用基恩斯的產品，創造了高收益，即使購入成本較高，依然會覺得物超所值。
其次，基恩斯自創業以來，一直遵循「當日出貨」的方針，凡是列在型錄上的產品，都有庫存，只要一接到訂單，當天就會出貨。這除了展現出基恩斯高超的庫存管理能力，能夠整合多間代工工廠及時供貨之外，更重要的是反映出基恩斯重視顧客經濟價值的經營理念：「對於顧客而言，等待進貨的每一天，都會造成機會成本損失，因此必須避免。」
再者，就是透過持續不斷地創新，追求附加價值的極大化。作者延岡教授從基恩斯的組織架構、業務銷售模式，以及新產品開發這三個面向，詳細拆解了基恩斯的高附加價值經營法。
簡單說，基恩斯以產品導向，劃分出九個事業部，各事業部底下，都配置有業務及產品開發人員，唯一的職責就是提供有經濟價值的解決方案，給遍及全球約一百一十個國家或地區的逾三十萬個企業客戶。
由於採取直接銷售、而非將業務開發交付給代理商的模式，因此，基恩斯的業務人員不但必須具備熟悉自家產品和客戶製程的相關知識，包括業務和產品開發人員在內，還要嚴守「現場主義」，親赴客戶的廠房，實地觀察和發覺客戶的困擾。這些第一手的知識和資訊，也會進一步反饋到產品的研發和客戶需求的診斷諮詢上。
懂得賺錢，也捨得花錢
即使是在日本，基恩斯都是相對低調的公司，尤其是出生於一九四五年的創辦人瀧崎武光，更是極少在媒體曝光。因此，當基恩斯近年來以高收益的形象頻頻曝光之際，就連作者延岡教授都在書中提到，「一般人對它（基恩斯）的印象，或許是以賺錢為優先的俗氣公司。」
曾經，由諾貝爾經濟學獎得主米爾頓．傅利曼（Milton Friedman）提出的「企業唯一的責任就是獲利」主張，主導了企業經營的邏輯；時至今日，企業「目的」（purpose）成為與獲利（profit）並行不悖的重要理念，很多時候，purpose對了，profit隨之而來。
延岡指出，基恩斯（KEYENCE）的公司名稱源自「科學之鑰」（Key of Science），因此，基恩斯的價值創造，不只強調科學與工程的「功能性價值」，更是側重於強調設計與藝術的「意義性價值」，而這兩者加總中來的「綜合性價值」，使得基恩斯成為了「一家高度知性且精緻的最先進經營企業」。
更符合時代精神的是，基恩斯懂得賺錢，也捨得花錢。公司會優先把利潤返還給員工，而非股東；經常見諸日媒的報導更是，基恩斯的員工平均年收高居日本第一，離職率也非常低。
基恩斯的經營理念，讓我聯想起日本經營之聖稻盛和夫說過的話，京瓷之所以能夠建立起高收益（即高毛利、高營業利益率）的企業體質，除了擁有獨創技術，開發了高附加價值的產品之外，還在於建構了一套全員追求「銷售最大化、費用最小化」的管理系統。
在台灣，產業界長年都在思考如何打造世界級的企業、全球性的品牌，以及如何提高製造業的毛利，擺脫高營收、低獲利的處境。這本書，提供了部分解答，值得借鏡。
推薦序
「服務」才是企業繁榮興盛的根基
周信輝／國立成功大學企管系系主任
我們身處在一個變遷快速的環境，在這動態變化中交纏著創新發展的機會以及攸關生存的嚴峻挑戰。在持續滾動的世界巨輪裡，我們經歷了網路泡沫（dot-com bubble)、911事件、雷曼金融風暴、新冠疫情，乃至於仍在延燒的俄烏戰爭與美中對抗，過程中我們惋惜百年大廠柯達（Kodak）與曾瘋迷全球的黑莓機（BlackBerry）的殞落，但同時我們也見證了曾一度陷入生存危機的輝達（Nvidia）之崛起，以及我們護國神山台積電（TSMC）是如何在全球地緣政治的角力之中，持續發揮其高度的影響力。
「你的公司為何能『存在』？」這是我在許多與EMBA上課與交流中，經常提出的簡單問題。第一時間常聽到的回答是：「公司有賺錢」、「有好的產品」、「持續研發創新」，或者是「打敗競爭對手」。這些都是重要因素。然而，企業存在的根本原因是在於「被需要」，也就是公司要能夠創造客戶的依賴（Dependence）。企業唯有能夠存在、立足，才有機會進而透過開創與成長，帶來繁榮興盛的動能。因此，這簡單問題的背後，卻是需要企業有著不平凡的思維與作為，而本書的主角基恩斯（Keyence）正是這樣的一間企業。
我有幸能夠拜讀延岡教授的大作《基恩斯的高附加價值經營》，得以窺見這間低調的日本企業在近半個世紀的發展中，能夠維持高績效表現的繁榮興盛之道。過去30年來，日本深陷於失落的迷霧之中，經濟發展上出現長期的停滯。然而，基恩斯卻能在大環境不利的情況下持續穩健發展，在全球46個國家設立240間辦公室，服務超過30萬名顧客，並在過去25年內創造10%以上的平均年成長率，受《富比世》雜誌推崇為「全球最具創新力企業」，其公司市值在2023年3月名列全日本企業的前五大；其中關鍵，在於基恩斯能夠提出優異的解決方案，為客戶創造價值！
我發現基恩斯之所以能夠創造高附加價值，是奠基在「服務」的思維，近似於本書所提到的以「邏輯」為依據的經營理念。所謂的服務（Service），是指企業運用其知識與能力來開發並提出能夠滿足客戶特定情境需求的解決方案（含產品），讓客戶能藉由此解決方案的使用為自己創造情境價值，達到企業與客戶之間的價值共創。因此，產品可視為傳遞服務的媒介，而客戶重視的不僅是產品的功能，而是自己情境價值的滿足，也就是本書所強調的「意義性價值」；這是基恩斯能維持高度競爭力與績效表現的核心。基恩斯更是將服務思維體現在其扁平化的組織架構，有著鼓勵所有員工彼此交流、對話與合作的企業文化，並且透過設計思考（Design Thinking）所驅動的SEDA流程，讓業務團隊能深入客戶的情境脈絡，從中挖掘客戶的情境問題，進而發展出合適的解決方案。
透過這本書《基恩斯的高附加價值經營》詳盡的剖析與案例的闡述，讀者們可以體會到：服務，才是企業繁榮興盛的根基！
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